五九煤炭集團混合所有制改革調查（上）

兩次重組，給這個(gè)建礦57年的企業(yè)帶來(lái)怎樣的改變？國資與民資，二者相遇會(huì )碰出怎樣的火花？從國有到民有再到混合所有，五九人又經(jīng)歷了怎樣的心路歷程？

論規模，仍不算大：現有職工4100多人，年產(chǎn)量300萬(wàn)噸，總資產(chǎn)17億元。

講資歷，普普通通：1957年建礦，1994年改公司制，2006年重組，從國有變民營(yíng)，2012年再重組，變成“民資加國資”混合所有制。

談發(fā)展，職工也有不滿(mǎn)，但都認為，“我們這兒最大的好，就是按時(shí)開(kāi)支，從不拖欠”。

是的，這就是內蒙古五九煤炭集團（以下簡(jiǎn)稱(chēng)五九集團），走向市場(chǎng)至今，企業(yè)從沒(méi)虧損過(guò)，工資月月正常開(kāi)。

盡管五九人覺(jué)得，這很大程度得益于大自然給予的資源優(yōu)勢，但不得不承認，改制重組的影響同樣巨大。據統計，2013年至今年9月，在煤炭行業(yè)虧損面超過(guò)70%的情況下，該集團實(shí)現利潤2.24億元。

“融合是一個(gè)長(cháng)期過(guò)程，現在還不敢說(shuō)成功，但目前企業(yè)確實(shí)處于良性運行狀態(tài)，職工干勁都很足。”談到混合所有制改革，五九集團總經(jīng)理孫彥峰說(shuō)。

新大洲來(lái)了，國有變民營(yíng)

2006年12月12日，新大洲公司與內蒙古牙克石市經(jīng)濟局簽訂的一紙合同，讓五九集團的職工失去了“鐵飯碗”。

根據合同，新大洲公司通過(guò)整體打包的轉讓方式，以人民幣1.877億元的價(jià)格，受讓五九集團78.82%的國有股權及采礦權和牙克石煤礦63.95%的國有股權及采礦權。新公司全員接收五九集團5000多名在職職工，并同職工簽訂不少于3年的勞動(dòng)合同。

公開(kāi)資料顯示，五九集團地處內蒙古呼倫貝爾，前身是五九煤礦，1957年籌建，1958年投產(chǎn)，1993年走向市場(chǎng)，1994年10月成立有限責任公司。2003年12月，牙克石市政府把五九煤炭公司與牙克石煤礦等6個(gè)企業(yè)合并，成立了五九集團。

民企出身的新大洲公司，1988年成立，1994年上市，1998年成為摩托車(chē)行業(yè)第一，2001年與日本本田公司合作，開(kāi)始多元化轉型。當年有媒體稱(chēng)，新大洲并購五九集團“給公司擺脫原先的經(jīng)營(yíng)窘境帶來(lái)了想象空間”。事實(shí)證明，五九集團重組后的表現確實(shí)沒(méi)讓人失望。

五九集團2006年被新大洲收購時(shí)，年利潤額達4000萬(wàn)元，到2011年則增至1.8億元。

“新大洲幸運地搭上了最后一班車(chē)。”在新大洲工作近20年的五九集團財務(wù)總監何妮坦言，彼時(shí)煤礦兼并重組的門(mén)檻還不算高，新大洲介入五九集團有“機緣巧合”的因素，但重要的是抓住了煤炭行業(yè)“黃金十年”的市場(chǎng)機遇。

事實(shí)上，五九集團本身的盈利狀況一直不錯。在內蒙古東部地區，該集團是少數擁有長(cháng)焰煤資源的企業(yè)。相對于內蒙古以褐煤為主、遠離東北三省的煤礦，該集團無(wú)論在煤種還是運距上都具有較強的競爭力。

在五九集團三礦職工李家平的印象中，即使在最困難的1998年，煤炭積壓到了自燃的情況下，“工資還是能按時(shí)發(fā)放”，人均月收入達六七百元。

直到被新大洲重組時(shí)，很多老五九集團的職工還不理解，干得好好的，為什么要賣(mài)了？

“2006年的重組，是個(gè)大趨勢。當時(shí)呼倫貝爾包括牙克石的企業(yè)，為了尋求發(fā)展，都在重組。”五九集團黨委書(shū)記田樹(shù)啟說(shuō)。

其實(shí)早在2004年春，呼倫貝爾就提出要建設東北乃至全國能源重化工基地的戰略。為了加快發(fā)展，從2005年開(kāi)始，當地政府先后引入神華、香港金新、山東魯能等大集團，重組了寶日希勒、大雁等煤炭企業(yè)。

“當時(shí)我們有些資源，想進(jìn)一步開(kāi)發(fā)、做大，地方財政沒(méi)有錢(qián)投入。新大洲是上市公司，資金上有保障。”田樹(shù)啟說(shuō)。

據何妮介紹，2006年至2012年，新大洲投入約10億元，用于資源勘探、老礦技改、新井建設，五九集團年產(chǎn)量從190多萬(wàn)噸增至250萬(wàn)噸，人均月收入從1600元提高到3000元。

“公允地說(shuō)，新大洲的進(jìn)入對五九集團的發(fā)展起到了戰略性推動(dòng)作用。”五九集團主管開(kāi)發(fā)建設的副總經(jīng)理韓志說(shuō)。

據韓志介紹，重組前，五九集團擁有采礦權資源約5000萬(wàn)噸、探礦權資源約14億噸。2個(gè)主力礦井——勝利煤礦和白音查干煤礦的勘探、申請采礦權等前期工作，大部分是在新大洲“主政”期間完成的。

此外，新大洲進(jìn)入后，在成本控制、人力資源管理、信息化等方面進(jìn)行了改革，讓一個(gè)國有煤礦“真正擁有了現代企業(yè)的肌理”。

新大洲董事長(cháng)秘書(shū)任春雨曾對媒體透露，新大洲介入五九集團時(shí)，其原輔材料占用資金高達七八千萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)調整，下降到2000萬(wàn)元以下。

五九集團人力資源部部長(cháng)白淑榮告訴記者，2006年以前，各礦的分配自主權比較大，為了確保公平、透明，新大洲從總公司的角度進(jìn)行了干預和管理，尤其是在主力礦井牙星公司，實(shí)現了真正意義上的計件工資。

棗礦來(lái)了，民企變“混雙”

2012年9月，新大洲發(fā)布公告，山東能源棗礦集團斥資逾10億元收購了五九集團49%的股權。這意味著(zhù)棗礦集團入主五九集團一事塵埃落定，成功布局內蒙古東部地區，并在內蒙古擁有了資源整合主體。

“2006年我們第一次重組前，棗礦集團就派人來(lái)五九集團考察過(guò)。”何妮透露。由于種種因素，最終還是讓新大洲占了先機。

事實(shí)上，作為百年老礦，面臨資源枯竭的棗礦集團很早已“走出去”，南下云貴、北上新疆，如今遠至加拿大。2006年后，棗礦集團在內蒙古尋求合作。

在牽手新大洲之前，棗礦集團已于2011年收購了呼倫貝爾西胡里吐慶升煤礦，并投資30億元在呼倫貝爾建設重工機械裝備制造項目，次年又成立呼倫貝爾能化公司。

彼時(shí)，新大洲的煤炭開(kāi)發(fā)之路卻走得有些吃力。一方面，勝利煤礦和白音查干煤礦等新建礦井需大量資金投入，重組時(shí)承諾配套建設的煤化工項目進(jìn)展不順，投資不到位；另一方面，五九集團出現了安全生產(chǎn)形勢嚴峻、技術(shù)人員外流、職工不滿(mǎn)情緒漸增等情況。

“頭3年做得確實(shí)不錯，后期不太重視，2010年到2012年，趕上煤質(zhì)不好，工傷事故頻發(fā)，搞得人心惶惶。”五九集團安監處處長(cháng)王亮說(shuō)。

“畢竟，摩托車(chē)生產(chǎn)和煤炭采掘是2個(gè)不同的行業(yè)。雖然我們的管理架構和理念各方面都非常先進(jìn)，但我們的管理不能到達末梢，深入不下去。”何妮坦言。

新大洲手握五九集團豐富的煤炭資源，卻缺乏開(kāi)發(fā)資金、技術(shù)和人才，而這些恰恰是棗礦集團具備的。于是，棗礦集團與新大洲的合作，被認為是一次典型的優(yōu)勢互補。

孫彥峰告訴記者，按照部署，五九集團將成為棗礦集團內蒙古東部開(kāi)發(fā)的“排頭兵”，力爭在2017年成為千萬(wàn)噸級礦區。而五九集團當時(shí)的年產(chǎn)量不到300萬(wàn)噸。

在此背景下，棗礦集團派出孫彥峰等首批18名干部在五九集團開(kāi)始了“艱苦的二次創(chuàng )業(yè)”。

面對二次重組，五九人的心里比較糾結，一方面職工們普遍有“國企情結”，另一方面擔心五九集團未來(lái)的發(fā)展。

但孫彥峰心里是篤定的。他在各種場(chǎng)合反復講：“五九集團的東家有3個(gè)，除了新大洲和棗礦集團兩大股東，五九職工也是我們的東家，發(fā)展企業(yè)，讓五九職工過(guò)上更好的日子是我們的責任。”

在他的主導下，五九集團迅速采取了以礦建制、垂直管理、干部末位淘汰等改革措施，定下了“三年三步走”的戰略。

“山東人憨厚、敬業(yè)，也不喊什么‘五加二，白加黑’，就是夜以繼日地干。”五九集團宣傳辦公室主任馬麗君說(shuō)。

全國勞動(dòng)模范狄成林原是棗礦集團柴里煤礦生產(chǎn)部部長(cháng)，在井下一線(xiàn)干了20多年。來(lái)到五九集團，身為白音查干煤礦籌建處處長(cháng)的他，帶著(zhù)鋪蓋住進(jìn)臨時(shí)窩棚，零下40多攝氏度的天氣里，依然每天24小時(shí)堅守在建設現場(chǎng)。

記者在勝利煤礦和白音查干煤礦施工現場(chǎng)看到，土建工程已基本完工，首采工作面正在建設。據悉，2個(gè)百萬(wàn)噸級煤礦生產(chǎn)系統將于11月底聯(lián)合試運行，可按期竣工。

“棗礦集團來(lái)了之后，安全管理水平有了大幅度提升，他們有大礦的管理思路，高標準、嚴要求，注重安全投入，技術(shù)人員有了很大補充。”王亮說(shuō)。

有了專(zhuān)業(yè)的人帶著(zhù)干，職工的工作熱情被激發(fā)了。勝利煤礦技術(shù)員徐宏臣說(shuō)：“棗礦集團來(lái)的人，都是內行，我們這兒原來(lái)都是炮采炮掘，現在除了三礦，都變成綜采綜掘，勞動(dòng)強度大大降低，工人也愿意干活。”

據統計，2013年，五九集團投入6000萬(wàn)元實(shí)施技改，完成原煤產(chǎn)量311萬(wàn)噸，同比增長(cháng)26.4%；噸煤材料成本同比下降40%，人均年收入同比增長(cháng)了18%。

在民生工作上，五九集團同樣下了功夫。2013年，該集團投入270萬(wàn)元整修道路13377米，開(kāi)展“一對一”扶貧幫困活動(dòng)，幫扶195戶(hù)貧困家庭。2014年1月至9月，該集團出資800多萬(wàn)元用于改善環(huán)境、扶貧幫困、捐資助學(xué)。

“不客氣地說(shuō)，五九集團干部職工目前這種干事創(chuàng )業(yè)的熱情和激情，有些國企達不到，有些私企也達不到。”孫彥峰說(shuō)。

“使用新的采煤工藝，噸煤產(chǎn)量上來(lái)了，我們的收入也上來(lái)了。”李家平說(shuō)，“走的人有不少又回來(lái)了，三礦就有10多個(gè)?，F在大伙兒的情緒挺飽滿(mǎn)，也挺穩定。”

“民與國”的碰撞

黨的十八屆三中全會(huì )提出發(fā)展混合所有制經(jīng)濟、深化國企改革以來(lái)，相關(guān)問(wèn)題引發(fā)各界關(guān)注。隨著(zhù)中石油等央企啟動(dòng)混合所有制改革，各省屬大型國企的改革路線(xiàn)圖日漸明晰。具體到煤炭行業(yè)，今年6月，飛尚實(shí)業(yè)控股六枝工礦集團，拉開(kāi)了貴州改革大幕，山西、湖南、河南等地的改革計劃，先后浮出水面。

五九集團兩次重組，經(jīng)歷了從國有到民營(yíng)，再轉為混合所有的過(guò)程。當某些企業(yè)還在探討股權設置等問(wèn)題時(shí)，五九集團的實(shí)踐，已經(jīng)為混合所有制企業(yè)的具體運作提供了可參考的經(jīng)驗。

五九集團的兩大股東，一個(gè)是中國證監會(huì )主管的上市公司新大洲，一個(gè)是山東省國資委當“婆婆”的棗礦集團，兩家股權各占51%和49%。加上老五九集團職工這個(gè)群體，等于是三方利益。

十八屆四中全會(huì )提出，法治是治國理政的基本方式。而在五九集團這樣的混合所有制企業(yè)，相關(guān)法規是治理企業(yè)的基本原則。

“我們所有的行為，必須滿(mǎn)足相關(guān)規范的要求。這個(gè)不能破。”何妮直言，上市公司在法人治理這個(gè)層面上比國有企業(yè)做得好。五九集團所有的經(jīng)營(yíng)決策，都是通過(guò)股東會(huì )和董事會(huì )嚴格審定，然后經(jīng)營(yíng)層在框架里實(shí)施。“不像很多國有企業(yè)，董事長(cháng)兼總經(jīng)理，弄得既出決策又執行，互相的牽制沒(méi)有了。”她說(shuō)。

作為一個(gè)需要兼顧三方利益的企業(yè)，五九集團在管理架構設置上秉持的原則是，“讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事”。

第一次兼并重組后，五九集團實(shí)行董事長(cháng)負責制，由7個(gè)人組成領(lǐng)導班子，其中除了董事長(cháng)和財務(wù)總監由新大洲派出，剩下的均來(lái)自老五九集團。第二次兼并重組后，五九集團實(shí)行總經(jīng)理負責制，經(jīng)營(yíng)層仍是7個(gè)人，其中總經(jīng)理、銷(xiāo)售副總、總工程師來(lái)自棗礦集團，黨委書(shū)記、開(kāi)發(fā)副總經(jīng)理、生產(chǎn)副總經(jīng)理來(lái)自老五九集團，財務(wù)總監來(lái)自新大洲；董事長(cháng)仍由新大洲的人員擔任，但不再直接干預經(jīng)營(yíng)。涉及企業(yè)運營(yíng)的重大事項都在董事會(huì )討論通過(guò)。日常管理則遵循少數服從多數的原則。

這樣的設置，充分考慮了新大洲、棗礦集團和老五九集團各自在管理、技術(shù)和地緣上的優(yōu)勢。

在管理環(huán)節設置上，如何兼顧效率與公平是企業(yè)都會(huì )遇到的一個(gè)問(wèn)題，這在五九集團表現得尤為突出。

在采訪(fǎng)中，有職工告訴記者，要想買(mǎi)個(gè)材料，得層層審批，相關(guān)手續走上十天半個(gè)月很正常，“流程太繁瑣，耽誤生產(chǎn)不說(shuō)，有的還存在安全隱患”。

對此，何妮表示，現在企業(yè)確實(shí)處于一個(gè)流程繁瑣、工作效率相對比較低的階段。五九集團的解決方式是提升信息化水平和逐步分權。

在兼并重組之前，老五九集團的信息化建設“幾乎一片空白”。近年來(lái)，該集團通過(guò)運用OA（辦公自動(dòng)化）、ERP（企業(yè)資源計劃系統）等管理應用軟件，來(lái)提高工作效率。

據白淑榮介紹，五九集團在二次重組后，針對崗位、薪酬、績(jì)效三大體系進(jìn)行了改革。在專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的幫助下，該集團構建了管理、技術(shù)、生產(chǎn)、通用和后勤五大職務(wù)序列，引入3P付薪理念，確定了管理崗位和一線(xiàn)、二線(xiàn)、三線(xiàn)操作崗位四大類(lèi)群體的薪酬水平；在五大職務(wù)序列基礎上建立了22個(gè)職等、58個(gè)職級的薪酬體系，并從2013年下半年起開(kāi)始實(shí)施。

據悉，在進(jìn)一步融合的基礎上，該集團將在2015年重點(diǎn)推進(jìn)制度瘦身和流程瘦身。

具體到管理細節方面，幾乎所有的受訪(fǎng)者都坦言，民營(yíng)企業(yè)與國有企業(yè)的風(fēng)格確實(shí)有差別。

“民營(yíng)企業(yè)基本上把所有精力都放在生產(chǎn)和經(jīng)濟效益的創(chuàng )造上，但國有企業(yè)會(huì )花很大一部分時(shí)間在企業(yè)內部秩序的整頓、企業(yè)文化的打造等方面，追求形式上的滿(mǎn)足感。”何妮說(shuō)。

馬麗君對這個(gè)區別有深刻體會(huì )。她說(shuō)，每年由她所在部門(mén)操刀的年終工作報告就是最明顯的例子。國有企業(yè)的報告，動(dòng)不動(dòng)就是十幾頁(yè)紙，都是成套、表述成果、總結性的話(huà)，用大量修飾詞、排比句。民營(yíng)企業(yè)的報告，全部是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數據，一個(gè)表格完事。

“現在做匯報材料，既要讓新大洲那邊不反感，又得讓棗礦集團的領(lǐng)導聽(tīng)進(jìn)去。怎么辦呢？變成表格和文字相結合的PPT。”馬麗君說(shuō)，這樣既簡(jiǎn)潔又生動(dòng)，還能把數字無(wú)法表達的內容說(shuō)到位。

“這是一個(gè)過(guò)程，還是要相互欣賞，才能更好地融合。國有企業(yè)都喜歡講排場(chǎng)，不是所有的排場(chǎng)都是有效的。但對于大企業(yè)集中力量辦大事，民營(yíng)企業(yè)也得認同。”田樹(shù)啟說(shuō)。

在孫彥峰看來(lái)，混合所有制企業(yè)因為有不同的利益方，不需要太刻意的設置，就形成了無(wú)形的約束機制。他說(shuō)：“最關(guān)鍵的還是文化的融合，用文化激活生產(chǎn)力。目前，2個(gè)股東對我們非常信任，現在已經(jīng)融為一體了。”