創(chuàng )新是能源企業(yè)由大變強的必由之路

黨的十八屆三中全會(huì )明確指出："必須毫不動(dòng)搖鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟，堅持公有制主體地位，發(fā)揮國有經(jīng)濟主導作用，不斷增強國有經(jīng)濟的活力、控制力、影響力"。國有石油石化企業(yè)作為國有經(jīng)濟的重要組成部分，應當堅持創(chuàng )新驅動(dòng)發(fā)展，持續深化改革，加快轉型升級，推進(jìn)企業(yè)由大向強轉變，為保障國家能源安全做貢獻。

中國石油集團董事長(cháng)周吉平曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：在油氣行業(yè)，"大"不一定"強"，但不"大"肯定不"強"。這是對油氣產(chǎn)業(yè)發(fā)展規律和國際油氣市場(chǎng)競爭特點(diǎn)的生動(dòng)描述。油氣產(chǎn)業(yè)具有高投入、高風(fēng)險、高回報、長(cháng)周期以及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入門(mén)檻高等特點(diǎn)，加之全球油氣資源地理分布嚴重不均，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)地域相對集中，必須全球布局、跨國經(jīng)營(yíng)。這也導致資源、資本、市場(chǎng)爭奪十分激烈。

所謂"大"，主要是指擁有一定的規模實(shí)力，包括資產(chǎn)、儲量、產(chǎn)量、加工量、銷(xiāo)售量等。早在二戰后的一個(gè)時(shí)期，被稱(chēng)為石油"七姊妹"的跨國石油公司集團，就控制了除美國、墨西哥和社會(huì )主義國家之外的全球80%以上的石油產(chǎn)量。最近20多年，國家石油公司快速崛起，前幾年被稱(chēng)為"新七姊妹"的國家石油公司集團則控制了世界40%左右的油氣剩余儲量、30%左右的油氣產(chǎn)量。美國《石油情報周刊》每年評選的世界50家最大石油公司，綜合排名采用的六項指標主要包括油氣儲量、產(chǎn)量及煉油能力、油品銷(xiāo)量等。2011年評出的世界50家最大石油公司（其中43家為上下游一體化公司）的石油產(chǎn)量、天然氣產(chǎn)量、加工能力及油品銷(xiāo)量分別占到全球的80%、70%、60%和77%，意味著(zhù)國際油氣市場(chǎng)始終處于寡占格局。在這種情況下，我國石油企業(yè)參與國際競爭，如果個(gè)頭不夠"大"，就沒(méi)有規模投入和風(fēng)險承受能力，也就難以擠占一席之地。但是，僅有"大"是遠遠不夠的，還必須做到"強"。

所謂"強"，就是要有質(zhì)量有效益可持續，具體表現為企業(yè)發(fā)展的有效性、可靠性、穩定性、協(xié)調性、持續性等，擁有良好的市場(chǎng)表現、社會(huì )形象和口碑。毋庸諱言，"大"與"小"，可以通過(guò)簡(jiǎn)單的規模性指標對比得出，"強"與"弱"則必須依靠實(shí)際的競技、對抗才能反映出來(lái)。因此，要判斷是不是世界一流或強手，必須到國際市場(chǎng)上去論伯仲、比高低。笑到最后的才是強者，主導規則、引領(lǐng)未來(lái)的才是一流。自本世紀初中國企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入國外各種各樣的規模實(shí)力排名以來(lái)，無(wú)論是《財富》《福布斯》還是《石油情報周刊》，中國石油、中國石化和中國海油的排位都得到大幅度提升，有的已經(jīng)躋身前十、前五，顯然"大"的問(wèn)題已經(jīng)解決。然而，伴隨著(zhù)中國企業(yè)的快速發(fā)展和規模擴張，如果不能有效擺脫對粗放型外延增長(cháng)的偏好或依賴(lài)，將直接影響到發(fā)展的質(zhì)量和效益，甚至陷入"大而不強"的惡性循環(huán)。

幾年前，IBM公司前總裁郭士納寫(xiě)過(guò)一本書(shū)《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，書(shū)中講述了作者臨危受命，經(jīng)過(guò)一系列戰略性調整，使一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的巨型企業(yè)重振雄風(fēng)、煥發(fā)青春的管理傳奇。而縱觀(guān)那些在世界石油工業(yè)發(fā)展史上能跳舞的"石油大象"， 它們也是始終堅持把自主創(chuàng )新作為核心競爭力，緊緊抓住每一次科技革命的有利時(shí)機，迅速成為產(chǎn)業(yè)變革、市場(chǎng)調整的主導者和受益者。

近年來(lái)的北美頁(yè)巖氣革命及由此引發(fā)的世界能源版圖變局，實(shí)質(zhì)上就是一場(chǎng)以水平井鉆探、多級分段壓裂、微震監測等為核心石油技術(shù)革命的成果，并再次驗證了技術(shù)創(chuàng )新對石油工業(yè)發(fā)展的巨大推動(dòng)作用。當今世界，越來(lái)越多的跨國石油公司開(kāi)始大規模進(jìn)軍深海與極地勘探、非常規油氣開(kāi)發(fā)、新能源及提高能效、環(huán)保等領(lǐng)域，加大科技研發(fā)投入，培育新的競爭優(yōu)勢，力求占據未來(lái)發(fā)展制高點(diǎn)。

企業(yè)的創(chuàng )新活力應當來(lái)自對市場(chǎng)的敏感反應和寬松的創(chuàng )新環(huán)境。杰克·韋爾奇曾形象地把一些大企業(yè)比喻為一個(gè)穿上了很多層毛衣的人，不但體態(tài)臃腫、行為魯鈍，而且感受不到市場(chǎng)的溫度變化。于是，他大力倡導構建"無(wú)界限組織"，鼓勵"無(wú)界限行為"。同樣，在一個(gè)龐大的"石油王國"里，創(chuàng )新本身很容易受制于傳統的管理體制和煩瑣的制度流程，失去其應有的活力。殼牌公司著(zhù)名的Game Changer（即"游戲規則變革者"）計劃就是一種謀求"體制外創(chuàng )新"的嘗試。殼牌認為："公司中最大的問(wèn)題不是缺乏想法，而是忽略了要提供足以讓這些想法得到表達和發(fā)展的機會(huì )。如果想法得到成功發(fā)展，就能增加價(jià)值。"借助Game Changer計劃，公司廣泛征集"奇思妙想"的創(chuàng )意，并為好的創(chuàng )意提供必要的經(jīng)費資助，促進(jìn)其向核心技術(shù)轉化。

眾所周知，企業(yè)是市場(chǎng)的主體，市場(chǎng)是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的根本，順應市場(chǎng)環(huán)境變化是企業(yè)生存的保障。多年來(lái)，圍繞國內油氣市場(chǎng)準入、價(jià)格形成機制、財稅政策以及公司發(fā)展模式、治理結構、管理體制、運行機制等問(wèn)題，一直存在著(zhù)各種各樣的改革呼聲。對此，企業(yè)應當積極地跟蹤研究，既要做好頂層設計，又要允許摸著(zhù)石頭過(guò)河，掌握改革發(fā)展的主動(dòng)權。

順應市場(chǎng)化改革方向，就要把科技創(chuàng )新擺在全局發(fā)展的核心位置，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈部署創(chuàng )新鏈，圍繞創(chuàng )新鏈部署資金鏈。特別是要通過(guò)建立開(kāi)放式創(chuàng )新體系，利用好市場(chǎng)配置創(chuàng )新資源的力量，借助協(xié)同創(chuàng )新平臺和更加靈活的體制機制，有效打造創(chuàng )新鏈，全面提升公司價(jià)值；要立足當前、著(zhù)眼長(cháng)遠，把最大限度地提高油氣資源的發(fā)現率、采收率、轉化率及利用率作為技術(shù)創(chuàng )新的重要使命，按照"集成、智能、可視、實(shí)時(shí)、綠色"的要求，搶占未來(lái)技術(shù)的制高點(diǎn)。

順應市場(chǎng)化改革方向，還要積極探索新型商業(yè)模式，選擇卓越、差別領(lǐng)先、有進(jìn)有退。有人說(shuō)：把一個(gè)公司從小做大難，把它從大做小更難；要按照精簡(jiǎn)、高效和責權利相統一的原則，調整完善內部管控模式，建立充滿(mǎn)生機和活力的體制機制；要學(xué)會(huì )依靠企業(yè)改革創(chuàng )新成果贏(yíng)得市場(chǎng)滿(mǎn)意、公眾信任，塑造良好社會(huì )形象等。

中國能源企業(yè)要實(shí)現從"大公司"向"偉大公司"的跨越，還有很長(cháng)的路要走。只有依靠深化改革掃清體制、機制障礙，依靠大膽創(chuàng )新破解技術(shù)、管理難題，才能昂首闊步邁上通向"偉大公司"的征程。