小柴滿(mǎn)信：變化世界的生存法則

在JSR工作的38年是小柴滿(mǎn)信全部的職場(chǎng)記錄，他秉持“永遠改變”的信條，帶領(lǐng)JSR實(shí)現了業(yè)務(wù)的多元化和全球化。

7月，日韓貿易戰爆發(fā)，日本停止對韓國出口氟聚酰亞胺、氟化氫和光刻膠三種材料。這三種材料是制造顯示器和半導體的基本原料，斷供一事讓韓國的三星、SK海力士等企業(yè)的高層坐不住了，紛紛赴日以尋求解決之道。

這場(chǎng)貿易戰，也讓生產(chǎn)這三種材料的幾家日本企業(yè)慢慢浮出為大眾所知，JSR株式會(huì )社作為光刻膠領(lǐng)域的老大，就是其中一家。

其實(shí)，不只是光刻膠這樣的半導體材料，從輪胎材料到醫用材料，再到環(huán)境與能源領(lǐng)域，我們日常生活里的大多場(chǎng)景，都有JSR的身影潛藏其中。其開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售的鋰離子電容器能在瞬間內對強大的能量進(jìn)行充放電，今后可望作為蓄電設備在眾多領(lǐng)域發(fā)揮作用。

這家曾經(jīng)不起眼的在石化領(lǐng)域做著(zhù)合成橡膠生意的企業(yè)，怎么就走向了世界，將業(yè)務(wù)擴展到精密材料，并進(jìn)一步向環(huán)境與能源領(lǐng)域拓展，成為日本掣肘韓國的關(guān)鍵?答案就在不前剛剛卸任CEO一職的小柴滿(mǎn)信身上。

在JSR工作的38年是小柴全部的職場(chǎng)記錄，不管是工作還是生活上，他始終堅持“永遠改變”，來(lái)應對這萬(wàn)千變化的世界。小柴也將這個(gè)信條融入到JSR的文化中。

敢于挑戰的野心

1980年春，小柴剛滿(mǎn)24歲，從千葉大學(xué)印刷工程學(xué)院研究生畢業(yè)。這一年，世界并不太平，第二次石油危機爆發(fā)，日本經(jīng)濟遭受沖擊。小柴看了看形勢，覺(jué)得當時(shí)并不是找工作的好時(shí)機，他決定去鍍金。于是，他參加了扶輪社學(xué)者的考試，拿到了獎學(xué)金，前往美國威斯康星大學(xué)麥迪遜分校學(xué)習材料學(xué)。

一年半后，小柴回國，以光刻膠研究工程師的身份加入了日本合成橡膠有限公司，也就是現在的JSR。JSR成立于1957年，在小柴剛加入時(shí)，它的最大業(yè)務(wù)還是輪胎橡膠。當時(shí)，日本半導體制造商剛開(kāi)始在全球占據主導地位，JSR看到了進(jìn)入電子材料行業(yè)的機會(huì )，但它的發(fā)展面臨諸多難題，占據日本國內光刻膠90%市場(chǎng)份額的TOK是一個(gè)強大的競爭對手。

既然國內市場(chǎng)不好做，那就走出去，美國成為JSR的首要海外市場(chǎng)。那時(shí)日企大多瞄準的是亞洲市場(chǎng)，像JSR這樣做歐美市場(chǎng)的少之又少。那么，派誰(shuí)去海外主持大局呢?留過(guò)學(xué)、會(huì )英語(yǔ)、懂技術(shù)的小柴成為不二人選。更重要的是，小柴很樂(lè )意出國。去加利福尼亞，意味著(zhù)他將從一名研究員轉型為一名經(jīng)理，這將帶給他更多挑戰和自由;而且，小柴性格好強，懷抱著(zhù)成為業(yè)界第一、世界第一的理想和激情，去美國無(wú)疑是實(shí)現野心的最佳途徑。

1990年，小柴來(lái)到硅谷，與比利時(shí)生物制藥巨頭UCB成立了一家光刻膠合資企業(yè)，瞄準美國市場(chǎng)。實(shí)現美國夢(mèng)并不輕松，當時(shí)日美半導體產(chǎn)業(yè)摩擦激烈，摩托羅拉等巨頭都傾向于與美國供應商合作，對日本企業(yè)敬而遠之。

小柴并沒(méi)有退縮。為了攻克摩托羅拉，小柴找了4名極富經(jīng)驗的美國銷(xiāo)售代表強力推銷(xiāo)，總算拿到了它20%的光刻膠份額。這個(gè)數字并不能讓小柴滿(mǎn)意，但這預示著(zhù)一個(gè)好的開(kāi)端。終于，機會(huì )來(lái)了：有一天小柴收到摩托羅拉發(fā)來(lái)的請求，請他們馬上供一批光刻膠。原來(lái)競爭對手交付的產(chǎn)品出現了嚴重問(wèn)題，小柴立馬幫助摩托羅拉解決了問(wèn)題。以那日為界，逆轉發(fā)生，JSR獲得摩托羅拉100%的光刻膠供應份額，它的名聲開(kāi)始在美國市場(chǎng)變得響亮，更多公司投來(lái)合作的橄欖枝。

但這距離小柴“業(yè)界第一”的目標還遠遠不夠，他的下一個(gè)目標瞄準了IBM。2000年某一天，小柴在外休假，消息傳來(lái)，競爭對手將和IBM簽訂共同研發(fā)下一代光刻膠材料的協(xié)議。他穿著(zhù)T恤和短褲，直接跑到公司參加緊急會(huì )議，誓要拿回這個(gè)單子。這時(shí)他已經(jīng)來(lái)美國整整十年，建立了豐富的人脈關(guān)系網(wǎng)?？恐?zhù)前面十年的基礎，一個(gè)月內小柴讓IBM與JSR成功簽約?？恐?zhù)這筆交易，JSR成為光刻膠領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。后來(lái)，JSR與IBM聯(lián)手進(jìn)行了多次新材料的開(kāi)發(fā)，JSR成為芯片工藝走向頂峰的重要推動(dòng)方。

光刻膠是必不可少的芯片材料，但是需求有限，市場(chǎng)規模還沒(méi)有拉面大，新進(jìn)入者的門(mén)檻卻很高，沒(méi)有20年的鋪墊，很難與JSR這樣的企業(yè)競爭。但小柴并沒(méi)有就此滿(mǎn)足，他深知世界變化很快，企業(yè)并沒(méi)有絕對的應對外部沖擊的“那面墻”。這次日韓貿易戰，讓很多人關(guān)注到JSR，小柴在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)暢談了JSR數十年來(lái)的成長(cháng)史，但拒絕就貿易戰發(fā)表看法。最近有消息顯示，JSR被批準重新向韓國企業(yè)供貨。

聯(lián)接過(guò)去和未來(lái)

小柴在美期間，JSR完成了私有化進(jìn)程，于1997年正式更名。它的發(fā)展戰略有“兩化”——全球化和多元化。在美光刻膠業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)，便是JSR開(kāi)始“兩化”戰略的重要一步。而此后，小柴成為踐行這一策略的領(lǐng)頭人。

2002年，小柴調回日本，負責公司精細化學(xué)品的全球化業(yè)務(wù)。兩年后，他升任公司CEO，全面掌舵JSR。

很長(cháng)一段時(shí)間，在外界印象中，JSR是一家傳統的石化廠(chǎng)商。實(shí)際上，從上世紀80年代開(kāi)始，它就積極布局以此為基礎的材料領(lǐng)域，擴充業(yè)務(wù)。JSR一直野心勃勃，它提出了“運用材料創(chuàng )造價(jià)值”的理念，試圖成為支持各大行業(yè)的基礎。這恰恰對了小柴的胃口。

成為舵手后，小柴開(kāi)始積極擴張新興業(yè)務(wù)，其中一個(gè)中軸產(chǎn)業(yè)方向是生命科學(xué)。JSR早就看中了這一領(lǐng)域的巨大潛力，上個(gè)世紀便投入研究當中，致力于提供生物制藥制造工藝、體外診斷和醫療器械的材料。但它真正得以成為JSR的支柱產(chǎn)業(yè)之一，開(kāi)始發(fā)光發(fā)熱，則是在小柴時(shí)代。

生物制藥和半導體一樣，都是長(cháng)期工程，對質(zhì)量高度關(guān)注，并且一直在尋找可替代的材料供應商，因而新公司有進(jìn)入的機會(huì )。為了快速把握住機會(huì )，小柴的策略是收購。JSR一開(kāi)始將目光放到了技術(shù)更為先進(jìn)的歐美市場(chǎng)，收購了在CDMO行業(yè)知名的KBI以及在動(dòng)物細胞領(lǐng)域頗有建樹(shù)的Selexis兩家生物制藥公司。為了形成生物制藥的價(jià)值鏈，JSR又收購了日本一家相對較新的生命科學(xué)公司，因為它獲得了3D打印許可證。

如果說(shuō)收購是小柴快速進(jìn)入市場(chǎng)的基本策略，研發(fā)則是他強化競爭力的保障手段。研究員出身的小柴，一直對研發(fā)十分重視，他相信應對變化最有力的武器，就是保持快速創(chuàng )新改革的能力。因而，JSR在不斷忙收購的同時(shí)，也在不斷加大研發(fā)投入。即便在收益下滑的情況下，小柴也不肯削減研發(fā)投入，在他看來(lái)，削減研發(fā)就是犧牲未來(lái)。最近，JSR便與慶應義塾大學(xué)醫學(xué)院合作建立了一個(gè)研究所。

如火如荼進(jìn)軍生命科學(xué)領(lǐng)域，不免讓人猜疑：JSR是不是要剝離傳統業(yè)務(wù)?但小柴聲稱(chēng)，他并沒(méi)有忽視傳統業(yè)務(wù)。和電子材料、顯示器等業(yè)務(wù)一樣，JSR傳統的橡膠業(yè)務(wù)也在進(jìn)行大量創(chuàng )新。此外，小柴還進(jìn)入了包括鋰電子電容器在內的能源與環(huán)境領(lǐng)域，他認為把環(huán)境保護視為機遇而非成本，可能為JSR未來(lái)的多個(gè)業(yè)務(wù)帶來(lái)生機。如此一來(lái)，在小柴的帶領(lǐng)下，JSR形成了石化類(lèi)業(yè)務(wù)、精細化學(xué)材料業(yè)務(wù)以及包括生命科學(xué)和鋰電子電容器兩個(gè)領(lǐng)域的戰略業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)體系。這三大業(yè)務(wù)體系逐步在全球落地開(kāi)花，小柴聯(lián)接的不僅是JSR的過(guò)去和未來(lái)，還試圖連接整個(gè)世界。

傾聽(tīng)年輕的聲音

小柴構建的JSR版圖可見(jiàn)野心宏大。為了穩步推進(jìn)發(fā)展，小柴相繼推出了三大中期經(jīng)營(yíng)計劃：JSR20i3、JSR20i6和JSR20i9。

在“JSR20i3”計劃中，小柴以2020年為目標，在2011~2013年這3年里以“向增長(cháng)進(jìn)發(fā)”為主題展開(kāi)了工作。期間，公司精細化學(xué)材料業(yè)務(wù)因受數字產(chǎn)業(yè)商品化影響，市場(chǎng)優(yōu)勢相對下滑、收益停滯不前。不少人認為材料行業(yè)對數字化不敏感，但小柴深覺(jué)重大影響已經(jīng)在產(chǎn)生，提出要大力進(jìn)行數字化創(chuàng )新。

在JSR20i6和JSR20i9兩大計劃的推行中，通過(guò)數字化創(chuàng )新、人工智能等來(lái)推動(dòng)工作方式改革及業(yè)務(wù)發(fā)展成為JSR的重要內容。2年前，在小柴的積極撮合下，JSR還與埃森哲、NTT(日本電報電話(huà)株式會(huì )社)啟動(dòng)了一個(gè)人工智能的示范項目——智能工業(yè)綜合體，目的是開(kāi)發(fā)互聯(lián)工作平臺，用于收集和分析數據，以及重塑經(jīng)驗豐富的工作人員能力。

小柴的心態(tài)很年輕，也喜歡與年輕人相處，傾聽(tīng)公司年輕一代的聲音。20多年前在美國時(shí)，小柴就切身認識到了這一點(diǎn)的重要性。去美國時(shí)，小柴的任務(wù)是“3年盈利”，但3年過(guò)去了，收入仍為負。這時(shí)，他與比利時(shí)合資方的矛盾愈發(fā)增大，小柴向當時(shí)的社長(cháng)直接保證下一年一定會(huì )有盈余，也請求社長(cháng)購買(mǎi)UCB的股份。社長(cháng)認真聽(tīng)了他這個(gè)年輕人的聲音，取消了合資，讓小柴得以拳腳大開(kāi)?；貞浧疬@件事，小柴說(shuō)，如果沒(méi)有高層的理解，沒(méi)有取消合資，JSR不會(huì )有如今的成功。

所以，給年輕人帶來(lái)更好的、自由的文化，是小柴一直倡導的。他希望公司的每一位年輕人都擁有自己的價(jià)值觀(guān)，不受刻板印象束縛，從全球化的角度出發(fā)，永遠抱有挑戰意識。

2009年，小柴成為JSR總裁兼CEO。在過(guò)去的十年中，JSR繼續開(kāi)發(fā)歐美市場(chǎng)，在上海設立了子公司，在泰國、匈牙利建了工廠(chǎng)。持續擴大的JSR也在不斷吸納人才，該集團的員工人數從5000多人增加到9000多人，其中1/3在海外工作。在“JSR20i6”計劃中，小柴便提出在傳統人員管理之外，還要重視全球化人才的需求、培養，去接納、理解形形色色的人。這才是企業(yè)真正意義上的全球化轉變。

在人才、產(chǎn)品以及市場(chǎng)的創(chuàng )新下，這十年里，JSR集團的收入從3500億日元增加到5000億日元，海外銷(xiāo)售比例從40%增加到60%，多項技術(shù)甚至在全球都是領(lǐng)先水平，成為日本掣肘他國的武器。但戎馬半生，終要退場(chǎng)。2019年6月18日，63歲的小柴宣布退休，任命美國人約翰遜博士為新CEO。這是JSR成立62年來(lái)第一位外國CEO。

小柴仍然在陪伴JSR前行。未來(lái)會(huì )發(fā)生什么，小柴也不知道，因為世界是如此變化多端，他唯一知道的是，唯有永遠改變，才能應對萬(wàn)變。

研究員出身的小柴，

一直對研發(fā)十分重視，

他相信應對變化最有力的武器，

就是保持快速創(chuàng )新改革的能力。