電力等央企合并重組這么“鬧”為哪般？

2014年11月26日，經(jīng)報國務(wù)院批準，中國華孚貿易發(fā)展集團公司整體并入中糧集團有限公司，成為其全資子企業(yè)。

2014年12月30日，中國南車(chē)和中國北車(chē)同時(shí)公告，雙方的合并將采用中國南車(chē)吸收合并中國北車(chē)的方式進(jìn)行。

2015年1月13日晚間，中國電建發(fā)布公告稱(chēng)，國務(wù)院國資委原則同意公司資產(chǎn)重組的總體方案。中國電建擬收購電建集團持有的顧問(wèn)集團、北京院、華東院、西北院、中南院、成都院、貴陽(yáng)院、昆明院8家公司100%股權。這標志著(zhù)一個(gè)豪取八成水電設計市場(chǎng)份額、集設計施工為一體的巨無(wú)霸龍頭企業(yè)誕生。

1個(gè)月之后，國家核電與中電投就也跟上了“前輩們”的腳步。近日，中電投旗下的上市公司上海電力、吉電股份、東方能源等同時(shí)發(fā)布措辭一致的公告，證實(shí)國資委已經(jīng)啟動(dòng)中電投與國家核電技術(shù)公司的重組。

短短幾個(gè)月內，就有7家企業(yè)進(jìn)行合并重組，7家企業(yè)并不是一個(gè)終點(diǎn)，未來(lái)幾年后，央企數量會(huì )逐漸減少，其實(shí)，這也符合國資委本意。早在2003年，國資委原主任李榮融就給國企改革定下了培育30戶(hù)到50戶(hù)具有國際競爭力的大企業(yè)的目標。針對這一目標，在2003年至2014年的11年間，國資委的央企重組之路“從未停止過(guò)”。截止到2014年底，國資委直接監管的企業(yè)由由193家減至112家，80多家企業(yè)被兼并重組。

央企合并重組 這么鬧為哪般?

爭項目、擴大自己的“版圖”

別于前段時(shí)間甚囂塵上的南北車(chē)合并的“大一統”模式，此次中電投與國核技合并著(zhù)實(shí)讓業(yè)界覺(jué)得這是一樁頗為“美妙的聯(lián)姻”。中電投與國核技，一個(gè)有核電站運營(yíng)牌照，一個(gè)手握第三代AP1000、 CAP1400技術(shù)。筆者認為這兩家企業(yè)的合并可不是強強聯(lián)合，倒是捆綁著(zhù)在一起爭項目、擴大自己的版圖。

眾多周知，中電投在核電版圖中的位置有些尷尬，雖然貴為五大發(fā)電集團之一和三大核電運營(yíng)商之一，但與中核和中廣核相比，卻是不折不扣的后來(lái)者。且中電投的核電設計力量薄弱，在競爭難免受制于人。此番合并，可以看做是中國頂尖的核電技術(shù)公司和擁有壟斷地位的核電運營(yíng)公司之間的結合，兩家核電公司合并之后，中國核電三足鼎立的版圖已呼之欲出。

除了“稱(chēng)霸”國內核電市場(chǎng)外爭取更多的項目之外，此番合并或許還有“國際化”視野。隨著(zhù)一帶一路戰略的推進(jìn)，從長(cháng)遠看，中國勢必會(huì )參與到國際核電競爭中去。而這種以?xún)?yōu)勢互補形成大的集團，更能增強中國核電‘走出去’的整體競爭力，相信隨著(zhù)央企以合并重組方式的不斷改革，會(huì )產(chǎn)生越來(lái)越多有實(shí)力競爭國際市場(chǎng)的央企品牌，中國電建就是其中之一。根據國資委批復的方案，中國電建擬收購電建集團持有的顧問(wèn)集團、北京院、華東院、西北院、中南院、成都院、貴陽(yáng)院、昆明院8家公司100%股權。重組后，中國電建的全球業(yè)務(wù)將得到有力拓展，“一帶一路”項目(“絲綢之路經(jīng)濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”)的落地會(huì )更有保障，更有效率。

央企“巨無(wú)霸” 也怕反壟斷?

在央企合并重組的浪潮下，一個(gè)又一個(gè)行業(yè)“巨無(wú)霸”誕生，勢必會(huì )引起行業(yè)人士的擔憂(yōu)，增加反壟斷的風(fēng)險。

南北車(chē)合并后給反壟斷提供了一個(gè)更好的理由。在南北車(chē)合并之前，各自的規模都在行業(yè)內名列前茅，合并后實(shí)力、市場(chǎng)份額更大，不管是對內還是對外，很容易遭到反壟斷的調查。

據了解，合并后新組建的中國中車(chē)公司總資產(chǎn)將超過(guò)3000億元，從規模上遙遙領(lǐng)先于其他主要競爭對手，成為擁有軌道車(chē)輛體系一條龍技術(shù)和產(chǎn)品的“巨無(wú)霸”。

除了飽受爭議的南北車(chē)合并，中國電建的合并重組也被認為有可能觸碰反壟斷紅線(xiàn)。中國電建本次重大資產(chǎn)重組，是近期央企重組中涉及資產(chǎn)規模最大的一例。重組完成后，公司合計占有我國約80%的水電設計市場(chǎng)份額，這對于增加市場(chǎng)競爭，激發(fā)市場(chǎng)活力是不利的，很有可能形成新的壟斷。

雖然合并重組飽受可能產(chǎn)生新壟斷的質(zhì)疑，但是只要企業(yè)合并后按照市場(chǎng)規則、憑借企業(yè)自身的實(shí)力去競爭，就不會(huì )產(chǎn)生壟斷行為，也就不怕反壟斷審查。

除了遭到反壟斷的審查，央企重組中也可能面臨其他問(wèn)題。首先：一方合并到另一方，牽涉到利益調整，誰(shuí)都不愿意被合并。尤其是央企負責人，情愿保持自己的一畝三分地，不想權力被收回。

其次：一些企業(yè)盲目合并、發(fā)展戰略不清楚，帶來(lái)諸多風(fēng)險。一些企業(yè)過(guò)分注重做大企業(yè)規模，存在強烈的擴張欲望，沒(méi)有想好就去并購，結果背上沉重的債務(wù)包袱。

最后，有的企業(yè)在并購重組后內部資源整合不到位，難以實(shí)現預期目標。有的企業(yè)在并購重組后形式上實(shí)現了聯(lián)合，但在業(yè)務(wù)、機構、人員、文化、管理流程等方面并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的整合或整合不到位。

鑒于央企重組中可能會(huì )出現的種種問(wèn)題，筆者認為，央企的并購重組首先要以企業(yè)和國家戰略為導向，圍繞提高核心競爭力和促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結構調整升級來(lái)進(jìn)行。要重視各類(lèi)風(fēng)險，特別要避免盲目兼并和“多元化”陷阱。