眾泰煤焦化強化內部市場(chǎng)化管理紀實(shí)

作為新疆公司利潤和成本控制中心的一級公司，面對煤焦化市場(chǎng)持續低迷、產(chǎn)品價(jià)格一降再降的嚴峻形勢，公司如何打好保生存、求發(fā)展的攻堅戰？眾泰煤焦化通過(guò)對標先進(jìn)煤化企業(yè)，自我診斷，開(kāi)出了企業(yè)迎難而上的“良方”—借助集團公司平臺資源，用內部市場(chǎng)化建設撬動(dòng)內生動(dòng)力的裂變，為公司在困境中逆勢發(fā)展注入了新鮮的活力。1—5月份，在焦炭市場(chǎng)持續低迷的大環(huán)境下，公司一舉實(shí)現營(yíng)業(yè)收入32902萬(wàn)元，利稅4858萬(wàn)元。

引入市場(chǎng)化機制，科學(xué)調配激活力。

市場(chǎng)機制是一只看不見(jiàn)的手，把這只“手”引入企業(yè)管理，會(huì )產(chǎn)生意想不到的效果。過(guò)去沒(méi)人愿意干的活，現在爭著(zhù)干；過(guò)去依靠行政命令難以解決的問(wèn)題，現在迎刃而解。

自2012年全面推行內部市場(chǎng)化管理以來(lái)，眾泰煤焦化借用“市場(chǎng)”這只“無(wú)形的手”激活了機制，通過(guò)各系統、車(chē)間、班組和各崗位相互之間形成的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，把原來(lái)的“發(fā)工資”轉為如今的“掙工資”。市場(chǎng)化產(chǎn)生的強大的推動(dòng)力使眾泰煤焦化在新疆這片沃土上煥發(fā)出勃勃生機。

“無(wú)論是生產(chǎn)的產(chǎn)品，還是提供的有償服務(wù)，要付多少錢(qián)，都要有明碼標價(jià)，這是市場(chǎng)規范運作的前提。”眾泰煤焦化常務(wù)副總經(jīng)理張凱表示。

為此，該公司對全公司各崗位的工資單價(jià)，材料消耗定額及單價(jià)，各類(lèi)設備單價(jià)，以及辦公費等進(jìn)行嚴格細致的測算、論證、試運行，從而明確了8300多種材料單價(jià)，建立了完備的價(jià)格體系。

“如今，各部門(mén)不僅注重工作數量和質(zhì)量，還關(guān)注成本支出，超支了就要掏自己的腰包補上，節約的越高提成返還的比例就越高，收入就能越高。”企管部部長(cháng)李建海說(shuō)。

目前，各車(chē)間主動(dòng)由“人海”戰術(shù)向“精干、高效”上轉變，尤其是在工作安排上，從以往的 “增人”、“減量”向“減人”、“增量”轉變。

“以前車(chē)間里就想公司多給些人，人多好干活，現在給人都不想要，人多了錢(qián)就分得少了，選煤廠(chǎng)自2013年到今年上半年共減員9人，職工人年均收入增長(cháng)了32%。”選煤廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)王洪儒介紹。

大帳小賬一起算，人人都是精算師。

2014年，國家宏觀(guān)經(jīng)濟下行壓力增大，焦炭行業(yè)產(chǎn)能?chē)乐剡^(guò)剩的矛盾突出，煤炭?jì)r(jià)格降幅與焦炭?jì)r(jià)格降幅比例失調，盈利空間進(jìn)一步被壓縮擠榨。

“面對嚴酷的市場(chǎng)，必須實(shí)施內部深挖內潛，借助基層群眾的力量節能降耗，為公司低成本運行創(chuàng )造良好條件，以發(fā)展求效益、求生存。”眾泰煤焦化董事長(cháng)、黨委書(shū)記毛志民說(shuō)。

一個(gè)正確的決策，能節省出相當可觀(guān)的效益。

車(chē)間算大賬。自推行內部市場(chǎng)化以來(lái)，眾泰煤焦化各車(chē)間主任都養成了這樣一個(gè)習慣：每天早上打開(kāi)電腦第一件事就是進(jìn)入眾泰煤焦化“內部市場(chǎng)化信息”查詢(xún)系統，點(diǎn)擊內部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)日報，日報中將每個(gè)班組、每個(gè)車(chē)間的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行公開(kāi)，車(chē)間每天的收入一目了然，材料費、電費、維修費、設備修理費等支出情況也“躍然網(wǎng)上”，一加一減就是車(chē)間經(jīng)營(yíng)盈虧情況。該公司備煤車(chē)間主任王強一邊看一邊算。他笑著(zhù)說(shuō)，“每天看看盈虧情況，心中有了數，就能更好的控制我們車(chē)間的成本”。

個(gè)人算細賬。“推行市場(chǎng)化，車(chē)間職工減少了，產(chǎn)量卻增加了。”該公司董事長(cháng)毛志民說(shuō)：“職工在生產(chǎn)現場(chǎng)使用多少材料，干了多少活都‘明碼標價(jià)’，職工按勞取酬，在降低材料費的同時(shí)，也調動(dòng)了職工的積極性和主動(dòng)性。”

“承包機制”創(chuàng )新內部結算模式是眾泰煤焦化根據自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)提出的維修車(chē)間核算新模式，即實(shí)現維修車(chē)間維修承包、材料承包和點(diǎn)檢承包。通過(guò)這種核算體系的創(chuàng )新，維修車(chē)間每天例行的檢修時(shí)間由原來(lái)的“用不完”變成了現在的“不夠用”，由原來(lái)的“安排活干”變成了現在的“找活干”，設備完好率由原來(lái)平均90.3%提高到現在的94.6%，故障率由原來(lái)平均0.91%下降到現在的0.72%以下。

“省得就是賺的，我們機加工班上個(gè)月成功加工修復托輥40個(gè)，托帶滾筒3個(gè)，拋去成本已有15000元的成果了，這些我們可是能真真正正得到實(shí)惠的……”機修車(chē)間機加工班班長(cháng)閆濤一臉自豪地說(shuō)。

倒逼出來(lái)的選擇，思路一轉路更寬。

眾泰煤焦化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面臨建廠(chǎng)以來(lái)最嚴峻的考驗，今年上半年財務(wù)報告顯示：焦炭?jì)r(jià)格大幅下滑，產(chǎn)品售價(jià)與成本嚴重倒掛，每噸焦炭與2011年相比利潤降低了近400元。

如此嚴峻的形勢，產(chǎn)品售價(jià)與成本嚴重倒掛。技術(shù)質(zhì)量中心主任蔣善勇說(shuō)，“現在的當務(wù)之急是把原料錢(qián)降下來(lái)，既要保證焦炭的質(zhì)量，又要保證成本最低。”

對此，眾泰煤焦化積極進(jìn)行小焦爐實(shí)驗，優(yōu)化一級焦生產(chǎn)配比，降低生產(chǎn)成本，通過(guò)200多次試驗，因配煤比調整，實(shí)現一級焦成本下降47.85元/噸。

節約資金，在用電高峰期采用避峰就谷的用電方法，月度節約電費約28.73萬(wàn)元。

進(jìn)一步盤(pán)活資產(chǎn)，回籠資金，經(jīng)過(guò)多次配煤優(yōu)化，成功將積壓已久的原煤用于熱強高于35的二級焦生產(chǎn)，季度盤(pán)活資金987.96萬(wàn)元。

通過(guò)嚴把材料關(guān)，積極倡導修舊利廢及小改小革，控制材料消耗，季度修舊利廢創(chuàng )造效益約11.61萬(wàn)元。

發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，合理利用焦爐煤氣轉換為甲醇富裕產(chǎn)品，進(jìn)行粗苯精制，130萬(wàn)噸/年焦化項目建成以后，年產(chǎn)值可達18個(gè)億。

……

這一項項措施，使得生產(chǎn)成本悄然下降。

化危機為機遇，以?xún)炔渴袌?chǎng)化為契機，目前，眾泰煤焦化管理責任實(shí)現了由“粗放型”到“精細化”的轉變，考核對象實(shí)現了由“事后算賬”到“實(shí)時(shí)監控”的轉變，職工的觀(guān)念實(shí)現也了由“向領(lǐng)導要工資”到“向市場(chǎng)要工資”的轉變，思路一轉路更寬。