王計：東方電氣華麗轉身文

        東方電氣的成長(cháng)帶給我們的一連串價(jià)值思考是：一個(gè)計劃經(jīng)濟時(shí)代走過(guò)來(lái)的企業(yè)，它在市場(chǎng)變革的關(guān)鍵轉折點(diǎn)上是如何選擇發(fā)展路徑的？它又是如何構建自身的競爭力來(lái)應對市場(chǎng)的挑戰的？如果將它放在更大的全球市場(chǎng)中，它能不能成為中國制造業(yè)的領(lǐng)跑者？

　　王計沒(méi)有料想到，新能源唱響“主旋律”的速度竟是如此之快。
　　“幾年前，我們在上核電項目時(shí)，判斷到了核電在未來(lái)市場(chǎng)中會(huì )有很大需求，會(huì )成為產(chǎn)業(yè)結構調整中的補充，但誰(shuí)知道會(huì )來(lái)得這么快?！边@位中國東方電氣集團有限公司的董事長(cháng)，對當初的決斷頗感慶幸。
　　在與王計兩個(gè)小時(shí)的對話(huà)中，《英才》記者是從新能源市場(chǎng)切入的，這個(gè)話(huà)題顯然刺激了他的神經(jīng)。
　　這只不過(guò)是一家傳統的電力設備制造企業(yè)，行業(yè)里除了一兩家同類(lèi)企業(yè)外，幾無(wú)競爭對手。見(jiàn)到王計之前，我們對于東方電氣集團的印象判斷大抵如此。然而，王計的興奮與焦慮，徹底顛覆了我們的看法。
　　從1958年還蝸居在四川德陽(yáng)的我國水力發(fā)電設備廠(chǎng)，成為中國發(fā)電設備制造和電站工程承包特大型企業(yè)，再到參與全球市場(chǎng)競爭，從GE口中奪食。東方電氣顯然是一家生龍活虎的企業(yè)。
　　東方電氣的成長(cháng)帶給我們的一連串價(jià)值思考就變得深刻起來(lái)：一個(gè)計劃經(jīng)濟時(shí)代走過(guò)來(lái)的企業(yè)，它在市場(chǎng)變革的關(guān)鍵轉折點(diǎn)上是如何選擇發(fā)展路徑的？在市場(chǎng)化程度越來(lái)越高的今天，它又如何構建自身的競爭力來(lái)應對市場(chǎng)的挑戰？如果將它放在更大的全球市場(chǎng)中，它能不能成為中國制造業(yè)的領(lǐng)跑者？

大洗牌 逐鹿新能源
對于這個(gè)誰(shuí)都沒(méi)想到會(huì )爆發(fā)這么快的市場(chǎng)，速度就代表了競爭能力，就意味著(zhù)機會(huì )和市場(chǎng)份額。而借助資本市場(chǎng)的力量則是一個(gè)提升速度的必須選擇。
　　新能源的熱鬧景象攪亂了中國電力設備制造行業(yè)的一池春水。
　　2009年9月23日，東方電氣非公開(kāi)發(fā)行1.45億股A股股票，擬募集資金凈額不超過(guò)50億元的申請獲得證監會(huì )有條件通過(guò)。這是東方電氣自地震受災后的第二次融資增發(fā)。2008年5月間，東方電氣股東大會(huì )就通過(guò)了公開(kāi)增發(fā)不超過(guò)6500萬(wàn)股A股、計劃融資不超過(guò)39.6億元，此方案后來(lái)雖然成功獲批，但由于金融危機的沖擊和A股市場(chǎng)的大幅調整，最終只融得13億元的資金。
　　備受市場(chǎng)關(guān)注的是，東方電氣這兩次增發(fā)所募集資金均是用于公司核電、風(fēng)電設備項目建設和災后重建工作。有趣的是，就在今年4月27日東方電氣推出計劃融資不超過(guò)50億元預案的第二天，上海電氣（600835. S Z、2727.HK）也發(fā)布了擬融資不超過(guò)50億元的定向增發(fā)方案，而其募集資金同樣是用于投資核電產(chǎn)業(yè)、風(fēng)電產(chǎn)業(yè)等機電設備項目。
　　東方電氣集團（以下簡(jiǎn)稱(chēng)東方電氣）、上海電氣集團（以下簡(jiǎn)稱(chēng)上電）和哈爾濱電氣集團（以下簡(jiǎn)稱(chēng)哈電），這是構成國內動(dòng)力裝備制造市場(chǎng)的三大巨頭。東方電氣、上電這兩家“A+H”上市公司為搶占新能源裝備市場(chǎng)而囤積資本的行動(dòng)，很快就刺激到了哈電的投資者們。在S T阿繼（000922.S Z）的股吧中，很多投資者向S T阿繼的大股東哈電發(fā)問(wèn)：“發(fā)展新能源那么需要錢(qián)，為什么還不完成整體上市去融資？”
　　如此渴求發(fā)展的背后，是市場(chǎng)利益的強大驅動(dòng)力。中國核電市場(chǎng)目前僅占總電量的1%左右，而根據有關(guān)規劃，至2020年國內核電建設總投資預計將達到1.25萬(wàn)億元，設備投資約5640億元，國內設備企業(yè)將分享約4300億元的市場(chǎng)。顯然，對于這個(gè)誰(shuí)都沒(méi)想到會(huì )爆發(fā)這么快的市場(chǎng)，速度就代表了競爭能力，就意味著(zhù)機會(huì )和市場(chǎng)份額。而借助資本市場(chǎng)的力量則是一個(gè)提升速度的必須選擇。
　　看起來(lái)，現在領(lǐng)先一步的是東方電氣。目前，東方電氣和上電在核島業(yè)務(wù)上已經(jīng)占據了90%多的市場(chǎng)份額，而從訂單來(lái)看，東方電氣手中掌握著(zhù)350多億的訂單，占了60%左右，上電占20%多，哈電的份額相對較少。
　　就在五年前，上不上核電項目對東方電氣來(lái)說(shuō)還是一個(gè)需要厘清的問(wèn)題。2004年決定上核電項目的時(shí)候，領(lǐng)導層也有爭議，但東方電氣領(lǐng)導團隊意識到，煤電的發(fā)展在電力市場(chǎng)競爭中已經(jīng)不具優(yōu)勢?！跋乱惠喌陌l(fā)展中，東方電氣的長(cháng)項在哪里？就是曾經(jīng)參與嶺澳核電站的建設，讓我們在核電領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，這個(gè)資源不用，對東方電氣將是一件憾事?！?br /> 　　于是，在其他電力設備企業(yè)都不很看重的情況下，東方電氣先行一步開(kāi)始了在核電項目上的投資。當同行們意識到核電的未來(lái)發(fā)展前景的時(shí)候，東方電氣早已形成產(chǎn)能了。
　　不過(guò)，核電領(lǐng)域里的競爭才剛剛開(kāi)始。從2005年起，上電投資60億元人民幣在臨港和閔行建設兩個(gè)核電裝備制造基地。目前，上電的相關(guān)訂單已經(jīng)突破200億元。哈電更是奮起直追，公開(kāi)信息顯示，其將在三年內投入33億元發(fā)展核電設備制造能力。
　　“在第二代核電市場(chǎng)上，東方電氣占據著(zhù)先發(fā)優(yōu)勢。但由于東方電氣引進(jìn)的法國技術(shù)不屬于第三代核電技術(shù)，如果國內大規模上馬三代核電，則對在核電市場(chǎng)剛剛取得優(yōu)勢的東方電氣很不利?！眹鹱C券電力行業(yè)分析師劉江嘯分析認為，上電和哈電作為國家指定的第三代核電設備國產(chǎn)化企業(yè)，會(huì )對東方電氣目前的市場(chǎng)領(lǐng)先地方形成強大的挑戰。
　　在新能源領(lǐng)域，東方電氣要應對的挑戰不止于核電，還有同樣是在2004年開(kāi)始發(fā)展的風(fēng)電。截至2009年上半年，在東方電氣訂單的結構中，風(fēng)電訂單為156億，同比增長(cháng)80%，所占總訂單比例為12%，排在火電、核電之后，略高于水電。
　　“2005年我們有了第一臺風(fēng)機，到明年我們將達到1200臺，完全形成了規模。規?；?，如何降低成本、如何提高質(zhì)量、如何做好服務(wù)將是我們贏(yíng)得市場(chǎng)的關(guān)鍵?！睆慕衲?月的數據上看東方電氣以28%的市場(chǎng)占有率，已經(jīng)超過(guò)金風(fēng)科技排名第二，這并不能讓王計感到樂(lè )觀(guān)，“風(fēng)電太亂了，我們做風(fēng)電，雖然從來(lái)沒(méi)有虧過(guò)錢(qián)，但也從來(lái)沒(méi)有賺過(guò)大錢(qián)。行業(yè)里小企業(yè)太多，價(jià)格很不穩定，洗牌來(lái)得越早，風(fēng)電對東方電氣發(fā)展的推動(dòng)將會(huì )越明顯?！?br /> 　　即便是風(fēng)電市場(chǎng)洗牌，東方電氣也依然要面對華銳風(fēng)電、金風(fēng)科技的夾擊和上電的玩命追趕。未來(lái)五年內，上電把風(fēng)電設備作為其戰略重點(diǎn)之一，計劃實(shí)現銷(xiāo)售收入140億元，躋身并站穩國內三甲。行業(yè)分析師也都公認上電是風(fēng)電設備行業(yè)中的“未來(lái)黑馬”。
　　

大整合 五電布局
“下一輪要考驗的是，誰(shuí)的結構合理，誰(shuí)在市場(chǎng)上遇到的麻煩就相應少一點(diǎn)。
　　如果抹去過(guò)去十多年?yáng)|方電氣發(fā)展沿革的歷史，或許你會(huì )對今天其面對市場(chǎng)時(shí)所表現出的競爭能力不以為然。
　　“1998年《中國年鑒》的封面是中國第一臺蒸發(fā)器，那是東方鍋爐制造的。東方人為此很驕傲了一段時(shí)間?！蓖跤嬚f(shuō)。
　　上世紀90年代是中國計劃經(jīng)濟逐漸退出，市場(chǎng)經(jīng)濟開(kāi)始建立的一個(gè)歷史性階段，人們在計劃經(jīng)濟下養成的許多思維方式和價(jià)值觀(guān)念仍在延續。
　　“從計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟過(guò)渡初期，五大電力公司還沒(méi)有整合出來(lái)，每一個(gè)電廠(chǎng)都是一個(gè)小業(yè)主，為了采購機會(huì )最大化，都是去多家采購。比如要哈爾濱的汽輪機，要東方的汽輪機，要上海的發(fā)電機，然后組合在一起?！蓖跤嬚f(shuō)，這樣的環(huán)境下，“電氣企業(yè)都是可以生存下去的，沒(méi)有感覺(jué)是互相競爭的?！?br /> 　　“但終于有一天，中國走到了要構建大型企業(yè)集團的時(shí)候了，電力部變成了電力總公司，電力總公司又分拆成五大電力公司和電網(wǎng)公司。而這每一個(gè)獨立的發(fā)電集團開(kāi)始考慮一個(gè)問(wèn)題，要生產(chǎn)、管理、發(fā)電設備相統一，才能獲得最有效的服務(wù)?！?br /> 　　于是，對電力設備制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，顯然不能再靠鍋爐是一塊、汽輪一塊、電機一塊，在計劃經(jīng)濟下毫無(wú)問(wèn)題的生存模式了，“要繼續活下來(lái)，我們就得有資源去保證‘爐機電’一體化，輸送給客戶(hù)一套完整的發(fā)電設備，我們要面對這樣的市場(chǎng)?！?br /> 　　盡管早在1995年和1996年的時(shí)候，東方電機（600875. S H）和東方鍋爐（600786.SH，已退市）就先后拿到了分配給四川省的上市指標在上海交易所掛牌，但直到2004年王計出任東方電氣集團公司董事長(cháng)時(shí)，‘爐機電’中間一環(huán)的東方汽輪機還只是個(gè)工廠(chǎng)式的企業(yè)，“我們兩頭是上市公司，中間這部分卻是個(gè)還未完成股改的工廠(chǎng)”，這樣的格局是很難打通“爐機電”一體化的。
　　而此時(shí)，隨著(zhù)國家經(jīng)濟規模的迅速增大，電力市場(chǎng)的需求也發(fā)生了巨大的變化?！叭藗儾还庖痣?，水電也發(fā)展很快，后面還有核電、風(fēng)電、燃氣發(fā)電、生物發(fā)電、太陽(yáng)能發(fā)電等等這些未來(lái)的市場(chǎng)誰(shuí)來(lái)做？再就是東方電氣產(chǎn)品要走上世界，誰(shuí)會(huì )要你七零八落的零部件，一定是要系統服務(wù)的?！?br /> 　　2006年，幾經(jīng)波折之后，東方電氣終于以東方電機為資本整合平臺，注入了東方汽輪機的資產(chǎn)，并換股合并了集團旗下的另一家上市公司——東方鍋爐，從而實(shí)現了整體上市，這也成為了東方電氣的一次關(guān)鍵性轉折。
　　在完成整體上市的同時(shí)，王計提出了火電、水電、核電、風(fēng)電、燃氣發(fā)電“五電并舉”全方位發(fā)展模式。此后，東方電氣逐步建立了在“五電”上的領(lǐng)先優(yōu)勢，成為國內發(fā)電設備領(lǐng)域產(chǎn)品種類(lèi)最齊全的公司。而在這一階段的資本市場(chǎng)中，東方電氣也獲得了投資者們的認同，股價(jià)從20元左右一路上漲，至2008年初，公司股價(jià)一度接近百元。
　　也正是在這一年，突如其來(lái)的大地震使東方電氣成為受災最為嚴重的上市公司，而未等向資本市場(chǎng)融資來(lái)進(jìn)行災后重建工作，金融危機又緊接著(zhù)襲來(lái)，導致東方電氣災后的第一次融資縮水為13億。不過(guò)，好在因為“五電并舉”讓東方電氣相對成功的規避了市場(chǎng)風(fēng)險。2008年，東方電氣發(fā)電設備產(chǎn)量35997M W ,連續五年居世界第一。
　　災難和金融危機讓高速發(fā)展的東方電氣放緩了節奏，也引發(fā)了王計開(kāi)始考量另一個(gè)問(wèn)題——產(chǎn)業(yè)結構調整。這也是整個(gè)電力行業(yè)在思考的問(wèn)題，金融危機導致國內電力市場(chǎng)需求驟降，尤其是受到煤電價(jià)格矛盾、政府政策導向等諸多因素影響，火電企業(yè)投資建設速度明顯放緩，而光伏、風(fēng)電、核電等新能源建設速度受投資拉動(dòng)影響大幅加快。
　　“雖然電力市場(chǎng)的需求變化反應到發(fā)電裝備企業(yè)有一個(gè)滯后的過(guò)程，但我們必須有這方面的思想準備。下一輪要考驗的是，誰(shuí)的結構合理，誰(shuí)在市場(chǎng)上遇到的麻煩就相應少一點(diǎn)。我們比較有信心，因為東方電氣在新能源開(kāi)發(fā)上走得比較早?！?br /> 　　新能源領(lǐng)域的先發(fā)優(yōu)勢，讓東方電氣自然而然的率先在發(fā)電設備行業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結構調整。2004年以前公司火電訂單占據總訂單80%左右的比例，但到了2008年底，公司在手總訂單達到了1300多億元，火電訂單在當年新增訂單中下降到了51%。在2009年上半年新增的340億元訂單中，核電（30%）和風(fēng)電（31%）占比達到了61%。
　　“水電有幾個(gè)大項目今年都落地的話(huà)，還可以上一上?！痹跂|方電氣的訂單結構圖里，水電是最為穩定的一個(gè)點(diǎn)。今年上半年，東方電氣水電業(yè)務(wù)收入同比增長(cháng)13.49%，新增水電設備訂單27億元，總訂單為130億元。
　　從主要競爭對手看，上電沒(méi)有水電，國內大型水電市場(chǎng)基本被哈電、東方電氣和另一家外資企業(yè)所占據?！八娛袌?chǎng)比較平穩，因為它的競爭比較有序，另外水電也是一次性投資比較大，未來(lái)成本比較低，所以相對比較穩定?！蓖跤嬚f(shuō)借助三峽工程，東方電氣在水電項目上有了更大的信心。
　　至于未來(lái)整個(gè)電力市場(chǎng)需求狀況，王計也并不擔心，“美國、歐洲一旦恢復了原來(lái)的購買(mǎi)力，需求就上來(lái)了，而我們國家要實(shí)現小康社會(huì )的目標，相配套的用電量需求還有很大上升空間。此外，國內電力市場(chǎng)還存在淘汰高能耗、高污染的裝備升級需求，這些都是我們要努力發(fā)展去滿(mǎn)足的?！?br /> 　　

大競爭 才剛剛開(kāi)始
“除了技術(shù)、除了人才之外，某種程度上說(shuō)，我們還缺乏足夠的自信。我們能不能在海外的環(huán)境中既保護自身利益又有很大的收益，這些將考驗我們整個(gè)團隊”
　　要是認為東方電氣只滿(mǎn)足于國內的巨大市場(chǎng)，那你一定是低估了王計的野心。不久前，王計曾經(jīng)拜訪(fǎng)了GE高層，并帶去了一個(gè)他很關(guān)注的問(wèn)題：“你們?yōu)槭裁匆D讓加拿大的水電制造企業(yè)？你們董事會(huì )是怎么考慮這個(gè)問(wèn)題的？”
　　對方的回答非常簡(jiǎn)潔：“你們中國企業(yè)已經(jīng)成長(cháng)起來(lái)了，而我們現在沒(méi)有更新的技術(shù)來(lái)支撐我們的制造企業(yè)，肯定是競爭不過(guò)你們的，所以退出是唯一的選擇?！?br /> 　　“說(shuō)這話(huà)的時(shí)候，我覺(jué)得他沒(méi)有猶豫，非常坦然，那不是外交辭令?！蓖跤嬐蝗幌肫鸾芸恕ろf爾奇的那句話(huà)——“如果你做不到前三名，你只有選擇退出”，這就是GE的原則。
　　2009年2月19日，東方電氣集團董事長(cháng)王計與巴西可持續能源發(fā)展有限公司（E S B R）簽署了基若水電站大型水輪發(fā)電機組4.1億美元的供貨合同。這是迄今為止，中國水電成套設備出口合同金額最大的項目，也意味著(zhù)東方電氣開(kāi)拓南美市場(chǎng)取得重大突破。
　　重要的意義在于這是東方電氣與全球知名水電設備制造商的直接競爭中獲得的訂單合同。在基若水電站計劃安裝的46臺發(fā)電機組中，東方電氣一次就拿到了18臺機組的供貨合同。
　　“我們最大的成功是現在已經(jīng)走到世界水電設備的前面，在三峽工程的帶動(dòng)下，東方電氣已經(jīng)形成了水電設備制造的自主知識產(chǎn)權，并且得到了國外用戶(hù)甚至歐洲挑剔用戶(hù)的認可，這是很重要的進(jìn)步?！蓖跤嬚f(shuō)。
　　除了水電項目在海外有所突破，東方電氣火電項目的海外奪單也是捷報頻傳。
　　10月15日，東方電氣與越南國家電力公司（EVN）簽訂了總承包金額約為13億美元的項目，這也是中國企業(yè)在越南建設的最大火電站。東方電氣是在越南電力建設領(lǐng)域獲得項目最多的中國企業(yè)。
　　“過(guò)去發(fā)展中國家還不太接受我們，我記得我們是第一個(gè)去越南的，也是第一個(gè)去印度的。雖然不一定是做得最好的，但是畢竟我們在往里闖，這個(gè)市場(chǎng)也將會(huì )越闖越大?！币舱峭跤嬎f(shuō)的“闖”字，讓東方電氣擠進(jìn)了更多的市場(chǎng)。
　　今年上半年，東方電氣簽訂了沙特拉比格電站項目E P C總承包合同，負責提供三大主機及部分輔機。這標志著(zhù)中國的大型、成套發(fā)電設備首次進(jìn)入沙特市場(chǎng)，對此，王計很是自豪，“沙特從來(lái)不接受中國人的設備，只接受西方七個(gè)國家的設備，他們現在也開(kāi)始接受我們的設備了?！?br /> 　　實(shí)際上，這幾年中國電力裝備制造個(gè)水平?！睎|方電氣在國際市場(chǎng)上的競爭地位，王計給出定位還只是個(gè)追隨者，“我們很清楚我們的弱點(diǎn)在于研發(fā)能力不足，而這是裝備制造業(yè)的核心競爭力所在?！?br /> 　　雖然東方電氣在研發(fā)上，近幾年投入頗多，但王計依然認為從努力到形成結果還需要一個(gè)過(guò)程，“什么事情都可以急，唯獨技術(shù)進(jìn)步是急不來(lái)的?！?br /> 　　當然，中國企業(yè)國際化遠遠不是把產(chǎn)品賣(mài)到海外那么簡(jiǎn)單。中國企業(yè)要真正到海外發(fā)展，有很多功課需要做，比如要進(jìn)行地域分析、文化分析、安全分析、國家能力分析，還有你這個(gè)企業(yè)是不是適合于當地復雜的政府環(huán)境、投資環(huán)境的分析。
　　“除了技術(shù)、除了人才之外，某種程度上說(shuō)，我們還缺乏足夠的自信。我們能不能在海外的環(huán)境中既保護自身利益又有很大的收益，或者說(shuō)我們把自己的技術(shù)轉讓出去，不怕競爭，我們有沒(méi)有這種膽識和魄力，這些將考驗我們整個(gè)團隊?！蓖跤嬚f(shuō)，東方電氣正在努力適應國際化帶來(lái)的考驗，因為真正大舞臺上的競爭才剛剛開(kāi)始。

獨家高端對話(huà)
　　王計 拿什么去競爭
　　《英才》：汶川大地震已經(jīng)過(guò)去一年多了，現在看，這場(chǎng)災難給東方電氣帶來(lái)了什么樣的影響？重建情況如何？
　　王計：地震給我們造成了嚴重的損失，最慘痛的是人的損失。308名職工、家屬和我們陰陽(yáng)兩隔。不過(guò)福禍相依，地震也給了我們一個(gè)重構這個(gè)工廠(chǎng)的機會(huì )，過(guò)去我們是到處打補丁，因為原本的格局已經(jīng)那樣了，只能在原來(lái)的基礎上修修補補?，F在，我們按照世界上最先進(jìn)，甚至是很超前的思維重新構建我們的東方汽輪機。GE的全球總裁、日立的社長(cháng)、阿爾斯通中國區總裁來(lái)看了以后，給我們留了一句話(huà)：這一定會(huì )是世界上最好的汽輪機，只有中國人才能在這么大的災難后做得出來(lái)。
　　《英才》：你并不擔心未來(lái)一段時(shí)間國內市場(chǎng)和國際市場(chǎng)對電力裝備的需求，那是否意味著(zhù)東方電氣的業(yè)績(jì)增長(cháng)將保持一個(gè)相對平滑向上的姿態(tài)？
　　王計：現在，我們基礎工業(yè)的發(fā)展主要是原材料供應滿(mǎn)足不了裝備工業(yè)發(fā)展的需求，今天這樣，明天那樣，適應不過(guò)來(lái)。另外就是高技術(shù)含量的原材料和不可替代的配套件還沒(méi)有實(shí)現國產(chǎn)化，所以我們的產(chǎn)品仍然成本很高，缺乏競爭力。
　　《英才》：那有沒(méi)有想過(guò)一些外延式的擴張，比如收購上游的原材料供應企業(yè)？
　　王計：其實(shí)，大家都在研究產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈的問(wèn)題，想找準機會(huì )實(shí)施并購，這是世界經(jīng)濟格局下的新變化。我們也在密切關(guān)注，也在研究很多的問(wèn)題。研究我們這樣的企業(yè)如何抵抗風(fēng)險，這次金融危機給我們帶來(lái)最大的教訓就是太專(zhuān)一了不行，產(chǎn)業(yè)鏈太獨了，沒(méi)有前后支撐，抗風(fēng)險能力就不足。但你在出手收購的時(shí)候要考慮，除了滿(mǎn)足你抗風(fēng)險的需求外，它會(huì )不會(huì )給你帶來(lái)其他的問(wèn)題。比如，我需要某個(gè)鋼管供應企業(yè)10%的鋼管，我要是兼并了它，那剩下90%的鋼管我能不能保證有市場(chǎng)。所以說(shuō)，兼并收購是一個(gè)比較復雜的事情，而且在國內市場(chǎng)上，一旦買(mǎi)進(jìn)后，出去又是很困難的事情。國際市場(chǎng)，我們也在研究，也有一些談得很熱乎的目標，但我們要考慮有沒(méi)有合適的管理團隊去實(shí)現它，這都得認真評估。
　　《英才》：在裝備制造領(lǐng)域，你說(shuō)相比國際一流企業(yè)，我們仍然還只是個(gè)追隨者，那么要具備引領(lǐng)市場(chǎng)的能力，中國裝備制造企業(yè)大概需要多長(cháng)時(shí)間？
　　王計：就國內裝備制造企業(yè)現在的運營(yíng)狀態(tài)，再維持十年，才能達到與世界一流企業(yè)進(jìn)行全方位競爭的能力。因為培養研發(fā)能力是需要足夠時(shí)間的，更何況還要聚集人才、培養人才，這也是很難的。我們現在之所以還沒(méi)有出現太大的問(wèn)題，是因為在中國市場(chǎng)上鍛煉出來(lái)的能力還能夠在國際市場(chǎng)上找到一定的生存空間，但是再往前走難度就很大了。過(guò)去，我們只重視滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，最可憐的是中國制造業(yè)企業(yè)在價(jià)格競爭中犧牲掉了本來(lái)應該投在研發(fā)上的成本，而現在我們的人工成本優(yōu)勢逐漸消失了，還能拿什么去和人家的技術(shù)附加值競爭？
　　《英才》：你覺(jué)得國有企業(yè)領(lǐng)導者和民營(yíng)企業(yè)家相比，最大的不同是什么？
　　王計：改革開(kāi)放30年來(lái)，我們看到很多民營(yíng)企業(yè)家始終挺立潮頭，但我相信他們一定是栽過(guò)很多跟頭、吃過(guò)很多苦頭、交過(guò)很多學(xué)費之后才做到現在這個(gè)程度的。但是作為國有企業(yè)領(lǐng)導者，管理的是國有資產(chǎn)，制度不允許有試錯的機會(huì )。