傳統能源企業(yè)觸網(wǎng)之道

“互聯(lián)網(wǎng)+”如同一場(chǎng)席卷全球的颶風(fēng)，帶來(lái)翻天覆地變化的同時(shí)，也創(chuàng )造了巨大的價(jià)值。公認傳統守舊的能源行業(yè)，面臨快速變革的時(shí)代，針對新的能源生產(chǎn)利用技術(shù)方興未艾、多能互濟的供給模式正在重塑、能源消費訴求更趨多元的趨勢，應該怎么辦？在全球能源互聯(lián)網(wǎng)壓力下，傳統能源企業(yè)如何構建“互聯(lián)網(wǎng)+傳統能源企業(yè)”的新商業(yè)形態(tài)？這既需要更新觀(guān)念、理清思路，建立全新的經(jīng)營(yíng)邏輯，更需要盡快從固有的運營(yíng)機制中尋求突破。

互聯(lián)網(wǎng)思維是第一步

未來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)對傳統能源行業(yè)的改變將經(jīng)歷三個(gè)階段：一是渠道與手段層面的互聯(lián)網(wǎng)化，主要體現在傳播方式的轉變及電子商務(wù)的快速發(fā)展，這一階段可以稱(chēng)為“+互聯(lián)網(wǎng)”，也就是將互聯(lián)網(wǎng)作為一種技術(shù)創(chuàng )新應用于能源產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)，其主要標志是電子商務(wù)的興起與能源企業(yè)的信息化，以提高工作效率和擴展營(yíng)銷(xiāo)渠道為目標。這是我們目前正在經(jīng)歷并已相對成熟的階段，是基于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)重構的基礎和必經(jīng)階段。二是運營(yíng)與管理層面的互聯(lián)網(wǎng)化。這一階段以能源企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維的形成為標志。我們可以把這一階段稱(chēng)為“互聯(lián)網(wǎng)+”，是我們目前仍在實(shí)踐中不斷探索的階段。在這兩個(gè)階段的基礎上，最終我們將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)思維完美結合，從而重構能源行業(yè)，形成基于互聯(lián)互通、多元互濟、高端智能的能源產(chǎn)業(yè)體系，也就是全球能源互聯(lián)網(wǎng)階段。這個(gè)階段我們不妨稱(chēng)為“能源+”，這是互聯(lián)網(wǎng)與能源行業(yè)的高層次握手，是我們仍在擘畫(huà)中的行業(yè)升級目標。

就當前來(lái)看，我們應把目光更多投向互聯(lián)網(wǎng)思維的形成，以及由此而帶來(lái)的傳統能源企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯與體制機制的優(yōu)化調整。這是“+互聯(lián)網(wǎng)”的深化，更是“能源+”的基礎?；ヂ?lián)網(wǎng)思維模式的本質(zhì)是商業(yè)回歸人性，包括用戶(hù)思維、大數據思維、平臺思維、跨界思維等?？缃缛诤鲜腔ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟的形態(tài)特質(zhì)，在萬(wàn)物互聯(lián)的新商業(yè)生態(tài)中，企業(yè)與企業(yè)、業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)間的邊界將被打破，這使得傳統企業(yè)的形態(tài)、邊界發(fā)生變化，開(kāi)放、靈活、“寓大于小”成為商業(yè)變革的趨勢。

企業(yè)的規模優(yōu)勢不再是競爭的關(guān)鍵，企業(yè)的重組能力才是核心競爭力。這要求企業(yè)的系統重組和系統再生能力足夠強大，必須重新思考并著(zhù)力完善、優(yōu)化甚至再造企業(yè)的價(jià)值模式、營(yíng)銷(xiāo)模式、盈利模式和運營(yíng)模式。同時(shí)，企業(yè)需要構建靈活可變的柔性組織，組織內部動(dòng)態(tài)化、柔性化、協(xié)同化，以適應瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)變化。按照漸進(jìn)原則，逐步轉軌為以主要產(chǎn)品為中心、與之相關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)相融合的扁平化網(wǎng)絡(luò )組織架構。

未來(lái)，企業(yè)不再是社會(huì )經(jīng)濟活動(dòng)的最小單位，個(gè)人才是社會(huì )經(jīng)濟活動(dòng)的最小細胞。如果一個(gè)企業(yè)不能通過(guò)“互聯(lián)網(wǎng)+”，實(shí)現與個(gè)體用戶(hù)多元差異要求的“細胞級連接”，就如同一個(gè)生命體的神經(jīng)末端麻木，肢體脫節，必將面臨生存挑戰。能否與客戶(hù)建立有效的長(cháng)期信任關(guān)系、全面有效管理終端客戶(hù)大數據成為企業(yè)效益的關(guān)鍵指標。

學(xué)習先進(jìn)求突破

在國內外眾多帶有濃厚傳統色彩的能源企業(yè)中，已經(jīng)有不少在適應“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)生態(tài)中的優(yōu)秀商業(yè)實(shí)踐案例。例如，BP公司推出的移動(dòng)客戶(hù)端石油銷(xiāo)售體系，再比如中國國家電網(wǎng)公司提出的全球能源互聯(lián)網(wǎng)構想。其中，殼牌、BP、中國神華的案例對于正在摸索中的中國傳統能源企業(yè)來(lái)說(shuō)或許更具商業(yè)價(jià)值。

如荷蘭皇家殼牌集團建立了一個(gè)橫跨各接觸點(diǎn)，滿(mǎn)足各國客戶(hù)需求的統一線(xiàn)上銷(xiāo)售平臺，以實(shí)現標準、簡(jiǎn)易的客戶(hù)購買(mǎi)流程。包括B2B電子銷(xiāo)售平臺（eServer）與B2C電子銷(xiāo)售平臺。“殼易付”模式可以讓在客戶(hù)不離車(chē)的情況下使用現金、銀行卡或加油卡中的任意一種方式完成支付并獲得發(fā)票。此外，BP公司推出的BPUK手機應用，不僅支持線(xiàn)下加油站等所有業(yè)態(tài)實(shí)體店的位置查詢(xún)及折扣券的提供，更支持英國最大忠誠度計劃“Nectar”的積分查詢(xún)及產(chǎn)品兌換。神華集團依托自身品牌和資源優(yōu)勢，建立了神華煤炭交易網(wǎng)。這些能源企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”實(shí)踐案例具有的共性是，一方面，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應用，實(shí)現運營(yíng)的互聯(lián)網(wǎng)化，提高企業(yè)效率；另一方面，為了適應互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，在體制機制和商業(yè)模式上做出了創(chuàng )新和突破。

多維機制謀創(chuàng )新

目前，包括傳統石油石化行業(yè)在內的很多能源企業(yè)都局限在這樣一個(gè)認識：互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)來(lái)說(shuō)僅僅是多了一個(gè)新銷(xiāo)售渠道。實(shí)際上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統能源企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)模式、盈利模式、運營(yíng)模式等方面都存在較大差異，傳統能源企業(yè)實(shí)現互聯(lián)網(wǎng)轉型是一項綜合性的系統工程。通過(guò)與傳統行業(yè)的充分融合對接和進(jìn)一步創(chuàng )新，“互聯(lián)網(wǎng)+”新模式可以深刻改變企業(yè)的生產(chǎn)組織同利益相關(guān)方的關(guān)系，使傳統企業(yè)的邊界逐漸模糊化，用戶(hù)的個(gè)性化需求得到滿(mǎn)足。

“互聯(lián)網(wǎng)+傳統能源企業(yè)”要有更靈活的市場(chǎng)應對能力、更精準的產(chǎn)品與服務(wù)定位以及與之相適應的體制機制作為保障。由此可見(jiàn)，與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟不但考驗著(zhù)傳統能源企業(yè)的戰略管理能力，也對其自身所固有的管理體制與運營(yíng)機制創(chuàng )新提出了要求。這種企業(yè)運營(yíng)機制創(chuàng )新應是多維度、多層次的，至少應涉及企業(yè)的運營(yíng)機制、治理體系、管理思維和組織構架等方面或領(lǐng)域。以石油企業(yè)為例，建議從以下幾點(diǎn)進(jìn)行突破創(chuàng )新：

一是組織機構方面，建議將現有按油氣業(yè)務(wù)鏈上各環(huán)節的專(zhuān)業(yè)板塊管理，改革為按照終端產(chǎn)品成品油、天然氣、化工品等事業(yè)部制?；诮K端產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單元可充分發(fā)揮內部市場(chǎng)化、一體化的優(yōu)勢。在業(yè)務(wù)相對簡(jiǎn)單的專(zhuān)業(yè)分公司內設立或整合形成產(chǎn)品（服務(wù)）銷(xiāo)售研究與售后管理部門(mén)，針對市場(chǎng)長(cháng)尾效應和特點(diǎn)，應對日益分散化的客戶(hù)需求。這樣既可體現業(yè)務(wù)的特殊專(zhuān)業(yè)屬性，反映業(yè)務(wù)的發(fā)展訴求，又從終端產(chǎn)品和用戶(hù)角度提高市場(chǎng)適應度，提高服務(wù)水平、產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)掌控度。

二是建立開(kāi)放平臺及大數據共享制度。適應大數據發(fā)展的需要，必須在集團層面成立財務(wù)、物資采購、IT、客戶(hù)服務(wù)、人力資源共享服務(wù)平臺和大數據中心，成為專(zhuān)業(yè)從事大數據收集、整理和分析工作的機構。要求集團內部各數據等資源共享。

三是人力資源制度方面，按崗位管理互聯(lián)網(wǎng)合作企業(yè)用工，重視新技術(shù)人才引進(jìn)。將商業(yè)模式創(chuàng )新、終端用戶(hù)綜合服務(wù)能力作為核心考核指標，激勵創(chuàng )新型人才。制定引進(jìn)具有互聯(lián)網(wǎng)及其產(chǎn)業(yè)發(fā)展關(guān)鍵技能外聘人才的管理辦法和激勵模式；合理制定存量員工繼續教育和專(zhuān)業(yè)培訓的硬性計劃和剛性考核工作要求，在中低油價(jià)下履行不裁員的社會(huì )責任，同時(shí)提高全要素勞動(dòng)生產(chǎn)率。“互聯(lián)網(wǎng)+”是一種技術(shù)創(chuàng )新，更是一種商業(yè)思維，必須讓具有“互聯(lián)網(wǎng)”經(jīng)營(yíng)思維的專(zhuān)有人才引得進(jìn)、留得住、發(fā)揮出作用。

四是在公司治理方面，建立分類(lèi)授權、分級監管、分層決策的管理機制，完善集團公司及各子公司治理結構、運行機制，構建規范的母子公司體制。推動(dòng)內部市場(chǎng)化機制，使集團公司各利潤單元按照授權邊界自主開(kāi)展經(jīng)營(yíng)決策。集團公司總部機關(guān)要由“管業(yè)務(wù)”向“支持+服務(wù)”轉變，提高總部智能部門(mén)對各專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)的服務(wù)水平，并納入對其考核范疇；與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)融合更要加快完善公司業(yè)務(wù)的流程管理和標準化工作。

五是在考核激勵方面，打破計劃經(jīng)濟思維下各類(lèi)績(jì)效制度對人才激勵的約束。以市場(chǎng)為導向，以終端價(jià)值實(shí)現為根本，強化“人人為客戶(hù)服務(wù)，處處重視市場(chǎng)價(jià)值實(shí)現”的經(jīng)營(yíng)理念，以此為目標革新業(yè)績(jì)考核制度。

（作者分別系中國石油規劃總院海外經(jīng)濟研究室副主任、綜合經(jīng)濟研究室副主任）