成品油市競爭新思維

面對變化的市場(chǎng)，成品油經(jīng)銷(xiāo)商必須由傳統的制造商思維模式向現代貿易商思維模式轉變。隨著(zhù)產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，價(jià)格競爭效用將逐漸減弱，而品牌與服務(wù)將成為差異化競爭的重要途徑。
在國際金融市場(chǎng)劇烈動(dòng)蕩、世界經(jīng)濟增長(cháng)明顯放緩的大背景下，中國經(jīng)濟也不能獨善其身。受外貿出口與國民經(jīng)濟發(fā)展回落的影響，國內成品油市場(chǎng)出現需求下降，資源相對過(guò)剩的局面，導致下游銷(xiāo)售企業(yè)競爭激烈，并直接表現為競價(jià)銷(xiāo)售，整個(gè)成品油零售行業(yè)大有風(fēng)雨欲來(lái)風(fēng)滿(mǎn)樓之勢，未來(lái)行業(yè)發(fā)展形勢不容樂(lè )觀(guān)。那么，如何看待目前的市場(chǎng)供求關(guān)系和未來(lái)競爭趨勢對行業(yè)和企業(yè)的影響，是任憑風(fēng)云變幻我自巋然不動(dòng)，還是明辨潮流變化順勢而為，這既是企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略，又是企業(yè)的競爭戰略，關(guān)乎企業(yè)的競爭優(yōu)勢與生存根基。
改變競爭思維
今年以來(lái)成品油市場(chǎng)所出現的一系列波動(dòng)，既有金融危機帶來(lái)的需求降低的因素，也有資本博弈套利因素，但從長(cháng)遠發(fā)展來(lái)看，未來(lái)國內成品油市場(chǎng)必將出現資源相對充裕，必將由賣(mài)方市場(chǎng)走向買(mǎi)方市場(chǎng)。就市場(chǎng)經(jīng)濟的本質(zhì)來(lái)說(shuō)，失衡是暫時(shí)的，動(dòng)態(tài)平衡是長(cháng)期的。
面對變化的市場(chǎng)，成品油經(jīng)銷(xiāo)商抱持的傳統制造商思維模式必須改變，必須由傳統的制造商思維模式向現代貿易商思維模式轉變。所謂制造商模式，就是以定產(chǎn)銷(xiāo)，按照企業(yè)的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)計劃組織生產(chǎn)，而不是按照市場(chǎng)需求去組織生產(chǎn)，直接表現為產(chǎn)品品種與數質(zhì)量與市場(chǎng)需求的脫節，我們所熟知的結構性短缺與節奏性短缺都是以企業(yè)為中心思維模式的結果。這種制造商思維模式下的產(chǎn)品定價(jià)是以生產(chǎn)成本加預期利潤為基礎的主觀(guān)定價(jià)，較少考慮客戶(hù)的購買(mǎi)力。企業(yè)間的競爭更多的是采用降價(jià)促銷(xiāo)的方式，通過(guò)降價(jià)或附贈的形式賄賂顧客更多地購買(mǎi)。制造商模式下，生產(chǎn)決策者更多地關(guān)注成本與利潤，生產(chǎn)組織以大批量、小品種、低成本為目標，關(guān)注技術(shù)甚于關(guān)注需求。而貿易商模式下，商家更關(guān)注客戶(hù)需求的滿(mǎn)足，通過(guò)以銷(xiāo)定產(chǎn)、量?jì)r(jià)互動(dòng)來(lái)實(shí)施供應鏈管理，在產(chǎn)品定價(jià)上采用以顧客購買(mǎi)力為基礎的期望價(jià)格減預期利潤等于成本的客觀(guān)定價(jià)。在這種模式下，客戶(hù)滿(mǎn)意度與客戶(hù)服務(wù)是主要的競爭手段，品牌競爭優(yōu)于價(jià)格競爭。
在未來(lái)的中國成品油市場(chǎng)中，隨著(zhù)產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，價(jià)格競爭效用將逐漸減弱，而品牌與服務(wù)將成為差異化競爭的重要途徑。
未來(lái)競爭趨勢
未來(lái)的國內成品油市場(chǎng)競爭趨勢，大體可以歸結為以下幾個(gè)方面：
第一，資源優(yōu)勢將逐漸削弱。隨著(zhù)WTO后過(guò)渡期的結束和國內新增煉化加工能力的投產(chǎn)，成品油資源將供大于求，屆時(shí)，有油賣(mài)將變得不再重要，重要的是如何將手中的油更好地賣(mài)出去。
第二，網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢將日益凸顯。作為以品牌連鎖經(jīng)營(yíng)為主要分銷(xiāo)模式的加油站行業(yè)，零售網(wǎng)點(diǎn)的布局及便利性既是油品分銷(xiāo)的基礎，也是網(wǎng)絡(luò )聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的保障，當一個(gè)個(gè)體加油站與擁有數萬(wàn)座加油站的全國連鎖企業(yè)競爭時(shí)，其品牌、資源、成本、公關(guān)、廣告、促銷(xiāo)等諸多方面的劣勢不言自明。與此同時(shí)，網(wǎng)絡(luò )經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的服務(wù)創(chuàng )新與服務(wù)促銷(xiāo)也是個(gè)體加油站乃至地區經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售企業(yè)所不能企及的。
第三，規模優(yōu)勢轉化為整體營(yíng)銷(xiāo)與整合營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢。隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模的增加，加油站網(wǎng)點(diǎn)間的整體營(yíng)銷(xiāo)與不同業(yè)務(wù)間的整合營(yíng)銷(xiāo)就成為可能，這不僅可以滿(mǎn)足顧客在加油站的一站式需求，而且可以擴大企業(yè)的營(yíng)利能力。通過(guò)整體營(yíng)銷(xiāo)，可以有效地將顧客固定在同一企業(yè)的不同地區零售網(wǎng)點(diǎn)組成的網(wǎng)絡(luò )中，并通過(guò)品牌認同，向顧客推介非油品服務(wù)，實(shí)現由“賣(mài)油”向賣(mài)“解決方案”的轉變，使加油站真正轉變成為汽車(chē)前行路旁的零售商、服務(wù)商。
第四，市場(chǎng)分層導致品牌的分化。任何一個(gè)企業(yè)，都無(wú)法做到用最低的價(jià)格、最好的服務(wù)為顧客提供最優(yōu)的產(chǎn)品。面對不同價(jià)值取向的客戶(hù)群，企業(yè)必須做出取舍：或是用便宜的價(jià)格為經(jīng)濟偏好的顧客提供適度質(zhì)量的產(chǎn)品，或是用合理價(jià)格為舒適偏好的顧客提供滿(mǎn)意的服務(wù)，或是用較高的價(jià)格為品質(zhì)偏好的顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。
第五，成本控制成為贏(yíng)利關(guān)鍵。無(wú)論是定位于中高端市場(chǎng)，還是參與低端市場(chǎng)競爭，企業(yè)都必須以贏(yíng)利為目的，而企業(yè)的贏(yíng)利來(lái)自于售價(jià)與成本間的空間大小，在市場(chǎng)價(jià)格趨于一致的情況下，誰(shuí)在成本控制上領(lǐng)先競爭對手，誰(shuí)就擁有競爭的主動(dòng)權，就擁有更高的效益。成本控制能力，既是改進(jìn)服務(wù)與品質(zhì)的基礎，也是降價(jià)傾銷(xiāo)的保證。
第六，自助服務(wù)模式將被國人所接受并成為行業(yè)慣例。作為負責任的國有成品油零售企業(yè)，其社會(huì )責任更多的是體現在保障市場(chǎng)的穩定供應上，而不是價(jià)格是否便宜，用工有多少。此外，隨著(zhù)以便利店為平臺的加油站非油業(yè)務(wù)的發(fā)展，加油站仍將會(huì )提供大量的就業(yè)崗位，非油業(yè)務(wù)是加油站就業(yè)崗位的戰略接替。
第七，人力資本決定品牌形象與服務(wù)文化及服務(wù)質(zhì)量。未來(lái)的加油站員工，不論是一線(xiàn)加油員工，或是各級管理者，都必須是有紀律、有知識、懂規范、有教養的合格企業(yè)公民。企業(yè)的包裝可以復制，企業(yè)的管理制度可以復制，企業(yè)的產(chǎn)品可以復制，唯有企業(yè)的人力資本不能復制，人是企業(yè)最核心的競爭力。
第八，非油創(chuàng )效將成為行業(yè)創(chuàng )新的重心。當油品零售利潤越來(lái)越低的時(shí)候，加油站的二次開(kāi)發(fā)就成為加油站所有者應不斷思考的問(wèn)題。作為加油站的經(jīng)營(yíng)管理者，更多的精力應該放在經(jīng)營(yíng)加油站上，而不是管理加油站，加油站的科學(xué)規范管理是基礎，高效經(jīng)營(yíng)才是目標。
在新的競爭環(huán)境下，企業(yè)必須在滿(mǎn)足客戶(hù)的消費偏好上要有所取舍，或是以?xún)r(jià)格作為競爭優(yōu)勢實(shí)施低成本戰略，或是以質(zhì)量作為競爭優(yōu)勢實(shí)施差異化戰略，或是為競爭優(yōu)勢實(shí)施集中化戰略。只有明確了企業(yè)的競爭定位與競爭戰略，才能在競爭策略上科學(xué)取舍，才能確保企業(yè)競爭方向的一致性與長(cháng)期性，才能保證各項經(jīng)營(yíng)管理措施的執行力與細節管理的有效性。
市場(chǎng)競爭策略
基于以上對未來(lái)國內成品油市場(chǎng)競爭趨勢的認識，未來(lái)的成品油零售商應在競爭中，強化以下幾個(gè)方面的研究和改進(jìn)。
市場(chǎng)細分，品牌定位。不論在以前的市場(chǎng)競爭中多么成功，隨著(zhù)本土競爭的國際化和消費需求升級，以及消費者的日趨成熟理性，以不變應萬(wàn)變的經(jīng)營(yíng)模式將不再適用，以一種經(jīng)營(yíng)模式上下通吃的經(jīng)營(yíng)定位必將引起消費者的不滿(mǎn)和競爭對手的沖擊。西班牙瑞坡索石油公司在收購兩家地方石油公司后，實(shí)施品牌差異化定位競爭策略，高端品牌以質(zhì)量取勝，中端品牌以服務(wù)取勝，低端品牌以?xún)r(jià)格取勝，各得其所，進(jìn)退自如，既可以滿(mǎn)足不同偏好的客戶(hù)，又可以有效防御競爭對手的價(jià)格戰，可謂一舉多得。
外塑形象，內抓服務(wù)。服務(wù)企業(yè)的外在形象是吸引客戶(hù)的無(wú)聲廣告，特別是當連鎖加油站的統一形象標識體系得到完美體現時(shí)，不僅是企業(yè)規范經(jīng)營(yíng)的有力保障，也是企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)管理水準的體現，更是贏(yíng)得客戶(hù)信任的基礎。良好的硬件設施與優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)的有機統一，是構成企業(yè)核心競爭力的基本要素，而兩者的有機結合則可以形成與眾不同的競爭優(yōu)勢。
員工為本，凝聚士氣。服務(wù)是由人來(lái)完成的，構成企業(yè)員工隊伍的每一個(gè)人的主觀(guān)能動(dòng)性和意愿，直接關(guān)系到員工的服務(wù)質(zhì)量與客戶(hù)滿(mǎn)意度。在加油站服務(wù)中，士氣低靡的員工會(huì )以較低的標準要求自己，可做可不做的，不做；可說(shuō)可不說(shuō)的，不說(shuō)；可幫可不幫的，不幫。而士氣高昂的員工則正好相反，在日常工作中，表現得更積極、更主動(dòng)、更樂(lè )觀(guān)。
開(kāi)源節流，降本增效。企業(yè)的效益來(lái)源于收入與成本的差額，企業(yè)的收入越高、成本越低，企業(yè)所創(chuàng )造的效益就越好。因此，充分利用加油站網(wǎng)絡(luò )的創(chuàng )效能力不斷開(kāi)源增收，滿(mǎn)足客戶(hù)的新增需求，就成為企業(yè)不斷創(chuàng )新的出發(fā)點(diǎn)，而不斷運用新技術(shù)、新手段不斷降本節支，則是企業(yè)內部流程優(yōu)化與制度改進(jìn)的目標。
內外互動(dòng)，整合營(yíng)銷(xiāo)?，F代的成品油零售業(yè)正在經(jīng)歷著(zhù)由傳統的單一油品零售商向綜合汽車(chē)便利服務(wù)商的轉變。在新的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)下，加油站經(jīng)營(yíng)的商品由油品向非油品擴張，服務(wù)由加油向綜合便利服務(wù)轉變，手段由手工向信息化轉變，營(yíng)銷(xiāo)由單站向網(wǎng)絡(luò )轉變。面對客戶(hù)的一站式綜合服務(wù)需求的升級，加油站的營(yíng)銷(xiāo)也必須適時(shí)轉變，通過(guò)內外結合、油非互動(dòng)，充分利用外部的供應商、服務(wù)商、戰略合作伙伴等外部資源整合及內部不同部門(mén)之間的業(yè)務(wù)整合，實(shí)現客戶(hù)分享與利益分享。
價(jià)值提升，滿(mǎn)足顧客。一個(gè)企業(yè)要想長(cháng)期吸引并保留客戶(hù)，就要不斷提升性?xún)r(jià)比，為客戶(hù)提供比競爭對手更多的價(jià)值。企業(yè)所創(chuàng )造價(jià)值的多寡，不取決于企業(yè)的好惡，而取決于客戶(hù)的偏好。誰(shuí)能更好地滿(mǎn)足客戶(hù)，誰(shuí)就能吸引客戶(hù)并保持競爭優(yōu)勢。