魯南化工嫁接民營(yíng)機制的嘗試

一年前的3月，山東兗礦集團魯南化肥廠(chǎng)采用以“國有體制、民營(yíng)機制”為核心內容的新經(jīng)營(yíng)機制，先后對七個(gè)相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元實(shí)施了為期一年的承包經(jīng)營(yíng)。隨后，魯南化肥廠(chǎng)和國泰化工公司合并更名為魯南化工有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)魯南化工），完成了兩廠(chǎng)合一廠(chǎng)的改制。

一年后，這七個(gè)承包生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元增加盈利1.18億元，并為山東兗礦集團改革改制摸索出了一套可資借鑒的經(jīng)驗。

眼下，改革進(jìn)入深水區。

選擇承包經(jīng)營(yíng)，是尋 求“突圍”的舉動(dòng)

2008年下半年，受?chē)H國內經(jīng)濟形勢的影響，煤化工市場(chǎng)一片黯淡，產(chǎn)品價(jià)格大幅下降，大批煤化工企業(yè)跌入虧損的泥淖。魯南化肥廠(chǎng)、國泰化工公司也不例外。

山東兗礦集團總經(jīng)理、黨委副書(shū)記李位民曾到魯南化工做調研。李位民表示，在煤化工快速發(fā)展的過(guò)程中，煤化工產(chǎn)品產(chǎn)能?chē)乐剡^(guò)剩。我國煤化工初級產(chǎn)品比重大，造成應對高端市場(chǎng)的能力不足。

李位民的這次調研和隨之推出的“國有體制、民營(yíng)機制”的改革框架，促使正在尋求“突圍”的魯南化工下決心采用新的內部管理機制——承包經(jīng)營(yíng)。

“承包經(jīng)營(yíng)，實(shí)質(zhì)是責、權、利的進(jìn)一步鎖定。這種方式責任到位，能最大限度地調動(dòng)職工的積極性。”魯南化工總經(jīng)理助理、企管部部長(cháng)張衛華說(shuō)。

按照“國有體制、民營(yíng)機制”的總體設想，魯南化工對七個(gè)相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元進(jìn)行了承包經(jīng)營(yíng)，賦予承包人產(chǎn)、供、銷(xiāo)、人、財、物自主權，公司領(lǐng)導幫包，協(xié)調社會(huì )、企業(yè)、人才等資源關(guān)系，給予幫助、指導和服務(wù)。承包方式分為三種：產(chǎn)購銷(xiāo)一體化承包、流程承包和技術(shù)承包。

2012年3月3日，醋酐車(chē)間主任宋憲穩成為第一個(gè)“吃螃蟹”的人。他與魯南化工簽訂的是產(chǎn)購銷(xiāo)一體化承包合同。

年產(chǎn)10萬(wàn)噸醋酐裝置，是國內單套產(chǎn)能最大的醋酐裝置，在技術(shù)上沒(méi)有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，但是靈活的運營(yíng)機制讓團隊的戰斗力得到了增強。他們內攻技術(shù)難關(guān)，外拓市場(chǎng)空間，2012年7月日產(chǎn)量達到300噸，全年生產(chǎn)醋酐7萬(wàn)噸，同比增產(chǎn)2.4萬(wàn)噸，同比減虧4000余萬(wàn)元。

隨后醋酸車(chē)間和煤漿供應中心也被承包出去。被承包后，醋酸車(chē)間制定了全員參與的經(jīng)濟運行狀況分析會(huì )制度，每班、每天、每月都要進(jìn)行經(jīng)濟運行狀況分析，消耗高了、低了？什么原因造成的？都要進(jìn)行分析討論，制定最佳運行方案。

“每班結束后，都能知道該班的成本是多少，原因是什么，也都知道自己這個(gè)班掙了多少錢(qián)。”醋酸車(chē)間黨支部書(shū)記趙宏宇說(shuō)。

煤漿供應中心成立了煤炭采購、物流押運、煤漿成本核算小組，推行了比價(jià)采購、競爭性談判機制，壓縮了采購成本，確定了合理的運輸方式，并先后試燒多個(gè)煤種，同熱值價(jià)格較榆陽(yáng)煤每噸降低50元。他們研發(fā)了選擇性粗磨與超細磨組合的級配制漿工藝，實(shí)現了水煤漿粒度級配的控制與優(yōu)化，煤漿濃度提高3.2%，磨機產(chǎn)能提高30%以上。

“在一定條件范圍內，煤漿濃度每提高一個(gè)百分點(diǎn)，創(chuàng )造的效益都非?？捎^(guān)。效益高了，收入也跟著(zhù)提高了。”煤漿供應中心承包人高憲國說(shuō)。

對于承包經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的變化，魯南化工黨委書(shū)記王天峰說(shuō)：“管理創(chuàng )造價(jià)值關(guān)鍵看成效，不論哪種方式，只要是合適的，就是最好的。”

人人都感受到了壓力，在消耗的掌控上很自覺(jué)

常春，是亞砜裝置的承包人，也是甲醇一車(chē)間的副主任。

2012年4月16日，他和魯南化工簽訂了承包合同。“上繳利潤132萬(wàn)元，壓力很大。”常春說(shuō)，“我知道這是機遇，想證明一下自己，也想給我們這個(gè)團隊增加點(diǎn)收入。”

簽訂合同時(shí)，常春交了5萬(wàn)元風(fēng)險抵押金。“要是完不成，就被扣掉了，那時(shí)俺兩口子一年也攢不下5萬(wàn)元。”常春說(shuō)。

他簽訂的合同考核指標如下：完成考核指標無(wú)賒賬的前提下，根據利潤完成情況提取獎勵；完成利潤考核指標保工資基數；超額完成，按增利額的12%提成獎勵；超額完成利潤力爭目標，按增利額的15%提成獎勵，其中50%獎勵乙方，另50%獎勵團隊，上不封頂。未完成利潤考核指標，兌現工資基數的90%。

根據這份合同，常春把產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗和職工的收入掛起鉤來(lái)，壓力傳遞到每個(gè)人身上，產(chǎn)量相差三五噸，收入相差100元；質(zhì)量相差三四個(gè)百分點(diǎn)，收入相差七八十元；消耗第一名和最后一名，收入相差1000元。

“我的主要精力放在跑市場(chǎng)上。”常春說(shuō)。他主動(dòng)去找客戶(hù)，減少了中間環(huán)節，提高了終端客戶(hù)的比率，壓縮了中間商利潤。他的客戶(hù)由不到十家增加到了四五十家，且大都是終端客戶(hù)，銷(xiāo)售價(jià)格因此提高了10%。

亞砜是精細化工產(chǎn)品，由硫醚加氧氣制成。承包經(jīng)營(yíng)后，具有生產(chǎn)自主權的常春，能夠敏銳把握市場(chǎng)變化。有段時(shí)間，市場(chǎng)上硫醚價(jià)格不錯，他果斷決策，直接把硫醚投向市場(chǎng)，收到了良好的經(jīng)濟效益。

經(jīng)過(guò)一年努力，亞砜裝置2012年產(chǎn)量達到4300噸，同比提高了10%。承包一年，亞砜車(chē)間實(shí)現利潤412萬(wàn)元。

在CO（一氧化碳）制備車(chē)間，筆者在2012年10月減虧增盈活動(dòng)分析材料中看到：10月CO制備系統運行安全平穩，全月累計生產(chǎn)精制氣1172萬(wàn)余立方米，日產(chǎn)精制氣39萬(wàn)余立方米。

“總的來(lái)說(shuō)，掙啦！”CO制備車(chē)間副主任時(shí)秀說(shuō)。僅2012年運行穩定的9月、10月、11月，CO制備車(chē)間就節約成本877萬(wàn)元。從墻上的成本消耗記錄牌板中，筆者看到，截至5月9日，5月每千立方米CO制造成本為1570元，其中包括170元的固定成本。“純度97.5%以上的CO，承包前每千立方米的制造成本是1800元。”時(shí)秀說(shuō)。

時(shí)秀自稱(chēng)是給承包人馮任慶打工的。“但是，如果沒(méi)有效益，給誰(shuí)打工也不行。”時(shí)秀說(shuō)，“通過(guò)承包，人人都感受到了壓力，在消耗的掌控上很自覺(jué)。”

在全面分析CO制氣變動(dòng)成本的基礎上，他們找準了降本增效的重點(diǎn)。據統計，2012年4月至12月，CO制備車(chē)間累計摻燒小粒度焦1.2萬(wàn)余噸，若按照全年小粒度焦的采購價(jià)格比山焦少150元計算，可節省原料采購費用180余萬(wàn)元。

為了增強職工的成本意識，CO制備車(chē)間將每天的單耗、變動(dòng)成本記錄在會(huì )議室的成本消耗一覽表里，并把電子版材料通過(guò)內部網(wǎng)群發(fā)到各個(gè)班組，讓每個(gè)職工都能第一時(shí)間了解精制氣的成本。

焦炭在CO制備生產(chǎn)中所占的比率達70%，采購中他們先對能用的、符合條件的焦炭進(jìn)行比價(jià)，然后嚴把焦炭進(jìn)廠(chǎng)驗收關(guān)，即提取100千克樣品做實(shí)驗，經(jīng)過(guò)適當的篩分，如果掉落10千克焦末，就要扣掉發(fā)貨商10%的貨款。水含量是煤焦供應的主要指標，對于車(chē)間來(lái)說(shuō)，每增加一個(gè)百分點(diǎn)，消耗就要相應增加，就要扣除相應的錢(qián)。“這些在采購合同上都很明確。”時(shí)秀說(shuō)。

“為什么把關(guān)這么嚴？”筆者問(wèn)。“節省100元，就有我們的3元。”時(shí)秀說(shuō)。

一些深層次問(wèn)題暴露出來(lái)，必須充分地放，系統地管

承包經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的新變化，令魯南化工的方方面面信心倍增。但是，隨著(zhù)改革改制的逐漸深入，一些深層次問(wèn)題也暴露出來(lái)。譬如承包人的貢獻值如何計算，煤價(jià)及其他原材料價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)的效益要不要在承包合同中體現出來(lái)，如何避免短期承包只顧眼前利益而忽視長(cháng)遠利益帶來(lái)的國有資產(chǎn)流失，如何避免殺雞取卵般的掠奪式生產(chǎn)給企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展帶來(lái)的不利影響等。

“一年的承包經(jīng)營(yíng)，遇到了一些困難和困惑，我們進(jìn)行了深入思考。”張衛華說(shuō)。

“我們必須充分地放、系統地管。”王天峰說(shuō)，“放權是否到位，管理是否系統，是承包經(jīng)營(yíng)最核心的內容。” 他解釋?zhuān)艡?，就是產(chǎn)、供、銷(xiāo)、人、財、物一定要放下去，放到底。系統地管，分為三個(gè)部分。一是安全管理。承包單元必須嚴格遵守公司安全管理的相關(guān)規定，在日常管控上，把他們當作一般車(chē)間管理，在這方面“沒(méi)放權也沒(méi)放松”。二是在技術(shù)和設備管理上，體現出服務(wù)和管控相結合的意識。三是在經(jīng)營(yíng)管理中，體現出監管職能。

為此，2013年初，魯南化工成立了市場(chǎng)管理辦公室，對承包經(jīng)營(yíng)單位的原材料、產(chǎn)品價(jià)格等進(jìn)行實(shí)時(shí)監控并提供參考數據，“這樣有了比對，在異常情況下可以進(jìn)行指導、幫助和干預”。

對于固定資產(chǎn)的保值增值，魯南化工在新一輪的承包中采取了措施。一是在合同中明確固定資產(chǎn)的價(jià)值。二是承包方必須無(wú)條件接受發(fā)包方的專(zhuān)業(yè)管理、質(zhì)量管理、銷(xiāo)售管理和技術(shù)管理，必須執行公司關(guān)于固定資產(chǎn)的管理辦法。三是把主要設備運行狀況的網(wǎng)上監控納入日常管理。

“一臺設備，在精心維護、仔細操作下，可使用十年甚至更長(cháng)時(shí)間。但是，為了追求利潤，承包人不維護不保養，也可能三年就報廢，這種國有資產(chǎn)‘隱性流失’，又如何監管？”王天峰認為，在系統管控到位的情況下，不會(huì )造成拼設備等國有資產(chǎn)的“隱性流失”，只有對一個(gè)企業(yè)全部放權時(shí)，才會(huì )出現拼設備的情況。

“我們最擔心的是放權到位和規范運作問(wèn)題。”王天峰說(shuō)。他認為，承包經(jīng)營(yíng)是企業(yè)管理的一種特殊形式，是責、權、利界定和內部考核的一種模式，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)內部管理人員職責的清晰明確，其真正的管理者是企業(yè)管理者而不是承包經(jīng)營(yíng)者，企業(yè)性質(zhì)還是國有企業(yè)。

“這些東西是堅決不能放的！”王天峰說(shuō)，“我們在這方面嘗到了一些甜頭，下一步能夠實(shí)現單獨管理的單元，都要套用這樣的模式。”

“我們正在考慮，下一步所有承包單位的銷(xiāo)售工作由公司統一派人負責。” 王天峰解釋?zhuān)瓉?lái)的承包人采購銷(xiāo)整體承包，具有非常大的權力，有可能把產(chǎn)品以低于市場(chǎng)的價(jià)格賣(mài)給客戶(hù)。

王天峰說(shuō)：“成立市場(chǎng)管理辦公室進(jìn)行監管，就可以知道承包人賣(mài)出的產(chǎn)品價(jià)格是多少，是高于市場(chǎng)價(jià)格還是低于市場(chǎng)價(jià)格，至少不能低于市場(chǎng)的平均價(jià)格。”

但是，王天峰也承認，統一派駐銷(xiāo)售人員難度很大。

“承包經(jīng)營(yíng)，充分地放，系統地管，不能放而不管，也不能以包代管。”魯南化工總經(jīng)理杜彥文說(shuō)，“充分地放權給承包人，我們的職責第一是服務(wù)，第二是監督，第三是評價(jià)。”

租賃經(jīng)營(yíng)，深化改革的又一新模式

“CO制備車(chē)間、亞砜裝置承包人的收入是原來(lái)的1.6倍，改性聚甲醛承包人因沒(méi)有完成指標，收入只有原來(lái)的1/3。”王天峰在談到改革改制帶來(lái)的變化時(shí)說(shuō)，“盡管市場(chǎng)形勢嚴峻，但是2012年是魯南化工生產(chǎn)比較穩定的一年，也是人心比較穩定的一年。”

今年5月2日，魯南化工廢油回收業(yè)務(wù)被1名離崗培訓職工租賃承包。

據王天峰介紹，多年來(lái)，魯南化工廢油回收裝置一直閑置，廢油直接賣(mài)，價(jià)格很低，這些廢油經(jīng)過(guò)加工提純后，至少還有50%的利用價(jià)值，因此決定把廢油回收的業(yè)務(wù)承包出去，條件似乎很“苛刻”：承包期三年，承包人上交10萬(wàn)元押金，保證設備完好，雙方選擇使用5名職工，廢油承包人回收提純后，全部交回公司，至少不低于廢油量的50%。全公司無(wú)論男女老少、職位高低都可以參加公開(kāi)競聘承包。通過(guò)公開(kāi)競聘，1名離崗人員因每年上交12.5萬(wàn)元利潤，從4名競聘者中勝出。

“若只盯在公司內部，他肯定完不成任務(wù)。”王天峰說(shuō)，“他必須到外面攬活。這名承包人很有底氣——人家有經(jīng)營(yíng)潤滑油的經(jīng)驗，自己手里也有技術(shù)。”

租賃經(jīng)營(yíng)，成為魯南化工深化改革的又一種承包經(jīng)營(yíng)模式。

據張衛華介紹，承包經(jīng)營(yíng)是對某一個(gè)單元的承包經(jīng)營(yíng)，只對生產(chǎn)指標進(jìn)行考核，基本上沒(méi)有經(jīng)濟指標的考核。

租賃經(jīng)營(yíng)以后，把經(jīng)濟指標作為主要指標考核，把產(chǎn)量指標作為次要指標考核，追求的是“利潤”效果。

承包經(jīng)營(yíng)和租賃經(jīng)營(yíng)最大的區別在于，承包人有了更大的權限。一是有更充分的用人自主權，在公司內部用誰(shuí)不用誰(shuí)承包人說(shuō)了算；二是有獨立考核的分配權，效益決定工資，工資總額單獨計算，便于實(shí)現重獎重罰；三是有充分的經(jīng)營(yíng)權，除了資產(chǎn)類(lèi)物品，消耗類(lèi)物品的采購完全放權給承包人。

“租賃經(jīng)營(yíng)是第一階段承包經(jīng)營(yíng)的深化，使雙方更加趨向于市場(chǎng)行為，更加符合市場(chǎng)要求了。”張衛華說(shuō)。

“承包經(jīng)營(yíng)的創(chuàng )新還在于承包人的公開(kāi)競聘。”王天峰說(shuō)。

王天峰表示，從魯南化工目前的實(shí)踐來(lái)看，承包經(jīng)營(yíng)是比較好的辦法。下一步，對于相對獨立的單元，魯南化工都要通過(guò)競聘引入這種管理模式，充分地放，系統地管，減少不必要的環(huán)節，實(shí)現最大的價(jià)值。