風(fēng)電龍頭老大華銳的救贖：多元化戰略被寄予厚望

雖然劉征奇對華銳的未來(lái)滿(mǎn)懷信心，但其所面臨的挑戰或許也才剛剛開(kāi)始。

華銳風(fēng)電步入多事之秋，繼爆出虛增利潤丑聞、董事長(cháng)閃辭事件之后，再次登上負面新聞的榜單。

5月29日，華銳風(fēng)電發(fā)布公告稱(chēng)，因涉嫌違反證券法律法規，中國證監會(huì )依據《證券法》有關(guān)規定，決定對公司進(jìn)行立案調查。

接連爆丑的背后是華銳持續下滑的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，2013年第一季報顯示，華銳風(fēng)電營(yíng)業(yè)收入為6.84億元，比上期減少40.98%；第一季度虧損額高達2 .49億元，凈利潤同比下滑了968.86%。在過(guò)去的2012年全年，華銳總虧損額達到了5 .83億元，凈利潤同比大幅下滑了197.31%。

糟糕的局面下，韓俊良、尉文淵先后離開(kāi)。高管層的頻繁變動(dòng)，給這家深陷泥潭的企業(yè)帶來(lái)新的不確定性。新任總裁劉征奇接受《中國經(jīng)濟和信息化》記者采訪(fǎng)時(shí)稱(chēng)，今年行業(yè)肯定會(huì )好轉，從華銳風(fēng)電的生產(chǎn)狀況、訂單狀況綜合來(lái)看，是充滿(mǎn)信心的。下一步華銳將繼續拓展多元化經(jīng)營(yíng)，把一些原來(lái)的采購件轉化為自己生產(chǎn)，擴大上游產(chǎn)業(yè)鏈，同時(shí)也將進(jìn)入服務(wù)行業(yè)。

在劉征奇之前，韓俊良、尉文淵分別從擴張和保守兩條路上帶領(lǐng)華銳做了多番嘗試，但都沒(méi)有成為華銳真正的救贖者，排除外界業(yè)內因素，華銳前面的路究竟該怎么走，誰(shuí)才能真正帶領(lǐng)華銳走出泥潭？

韓俊良功過(guò)

華銳風(fēng)電能夠發(fā)展成為國內風(fēng)電行業(yè)的巨頭，創(chuàng )業(yè)者韓俊良功不可沒(méi)。2004年，身為大連重工機電設備成套有限公司副總經(jīng)理的韓俊良看到了風(fēng)電制造業(yè)的機會(huì )，并萌生了創(chuàng )辦一家市場(chǎng)化風(fēng)機企業(yè)的想法。他設想的發(fā)展路徑是，借助大連重工擁有的制造業(yè)優(yōu)勢，從國外引進(jìn)風(fēng)機技術(shù)，從市場(chǎng)上尋找資金，整合各種資源以較高起點(diǎn)進(jìn)入風(fēng)電整機制造業(yè)。

韓俊良成功了。在其富有先見(jiàn)性地買(mǎi)下德國富蘭德FL1500系列風(fēng)機的生產(chǎn)許可證之后，大連重工完成了1.5兆瓦風(fēng)電機組國產(chǎn)化配套產(chǎn)業(yè)鏈，在起步階段搶占了兆瓦級風(fēng)電市場(chǎng)制高點(diǎn)。韓俊良因此被稱(chēng)成為中國風(fēng)電機組大型化、國產(chǎn)化、規?；钪匾囊I(lǐng)者和實(shí)踐者。

之后的故事眾人耳熟能詳，具有一定先行優(yōu)勢的華銳風(fēng)電以令人咂舌的速度攻城略地，一路狂奔。2008年超越金風(fēng)科技成為中國風(fēng)電制造業(yè)老大，2010年躍居全球行業(yè)第二，占據11.1%的全球市場(chǎng)。2011年初，華銳更是以創(chuàng )主板市場(chǎng)最高紀錄的每股90元發(fā)行價(jià)登陸上海證券交易所，成為總市值達到900億元的風(fēng)電設備生產(chǎn)商，創(chuàng )造了中國企業(yè)史上的財富奇跡。

上市之日也是沒(méi)落之始。沉浸在喜悅中的韓俊良可能并沒(méi)有意識到，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)向正在悄然發(fā)生著(zhù)改變。華銳開(kāi)始厄運連連，此后的兩年中，業(yè)績(jì)迅速翻天覆地地變臉，直至迎來(lái)巨虧。

有業(yè)內人士將此原因歸結為，韓俊良的管理能力不能適應通過(guò)IPO超募巨額資金后新形勢下企業(yè)的迅速擴張所致。實(shí)際上，全球的經(jīng)濟形勢和風(fēng)電行業(yè)盲目擴展導致的產(chǎn)能過(guò)剩也成為華銳業(yè)績(jì)下滑的主因，顯然韓俊良之前并沒(méi)有意識到這一點(diǎn)。

眼看著(zhù)華銳股價(jià)從90元高臺跳水到10元以下，投資者坐不住了。2012年8月25日，華銳發(fā)布半年報3天后，韓俊良辭去總裁職務(wù)，董事會(huì )選舉尉文淵為代理總裁。

業(yè)績(jì)并沒(méi)有因為韓俊良的辭職而改變，反而爆出更大的丑聞。2013年3月7日，華銳公告稱(chēng)，公司自查發(fā)現2011年年報中的凈利潤有誤，比實(shí)際利潤多報了1.68億元。

同樣是3天以后，韓俊良提交書(shū)面辭職書(shū)，因個(gè)人原因辭去公司董事長(cháng)職務(wù)，同時(shí)辭去除公司董事以外兼任的公司及各子公司的其他職務(wù)。韓俊良的離開(kāi)被外界認為是一種必然，因為他需要為華銳風(fēng)電的重大經(jīng)營(yíng)失誤和財務(wù)丑聞承擔責任。

自此，華銳徹底告別韓俊良時(shí)代。

華銳風(fēng)電的成功是韓俊良的成功，但華銳的沒(méi)落卻是多方面的。新任總裁劉征奇答復記者采訪(fǎng)時(shí)稱(chēng)，韓俊良的去職屬于公司正常的換屆。不過(guò)他同時(shí)也承認，風(fēng)電行業(yè)的形勢變化了，需要一些新的思路和變革方式。

韓俊良離開(kāi)后，尉文淵出任華銳董事長(cháng)。

尉文淵折翼

韓俊良辭職后，有“上海灘證券三大猛人之一”之稱(chēng)的尉文淵從代理總裁開(kāi)始全面接管華銳風(fēng)電。尉文淵的到來(lái)給華銳甚至整個(gè)資本市場(chǎng)帶來(lái)很大的期待，多方認為他可能重振華銳。

誠然，華銳風(fēng)電可以說(shuō)是尉文淵最成功的風(fēng)險投資，尉文淵占85%股權的西藏新盟投資發(fā)展有限公司持有華銳風(fēng)電11.67%的股權，正因為如此，其身價(jià)一度暴增至80億元。

但尉文淵的投資成功并不等于華銳風(fēng)電的成功。

從擔任代理總裁開(kāi)始，尉文淵就開(kāi)啟了“由內及外”的清理工作。上臺后的第一步改革就是為公司瘦身，實(shí)施放假減薪、部門(mén)重組與組織結構優(yōu)化等，關(guān)閉了南通、酒泉等幾家效益不好的子公司，先后成立東北、華北、華東和西北四家區域子公司，要求其自負盈虧并成立了負責投資業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化公司和國際公司。這一系列的改革一度使公司陷入“被放假”的風(fēng)波中。

在外部，尉文淵拓展市場(chǎng)空間，尋找華銳新業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)，向整個(gè)風(fēng)電產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向進(jìn)行轉化，推動(dòng)開(kāi)展風(fēng)場(chǎng)投資經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。重點(diǎn)挖掘本區域內各類(lèi)客戶(hù)資源；大力強化海外市場(chǎng)銷(xiāo)售工作，將中東歐及南美市場(chǎng)作為突破重點(diǎn)。

然而，尉文淵的這一系列舉措并沒(méi)有帶來(lái)立竿見(jiàn)影的效果。今年第一季度，華銳的業(yè)績(jì)更加難看。擔任董事長(cháng)2個(gè)月零4天后，尉文淵去職。

外界認為，華銳高管和各機構投資者被鎖定的股權，在2014年后方能陸續解禁。無(wú)論出身何處，改善公司業(yè)績(jì)，提振公司股價(jià)，是各方共同的利益訴求。尉文淵沒(méi)有取得實(shí)際效果的改革導致了機構投資者“大連重工系”的不滿(mǎn)，最終迫使尉文淵去職。

隨后的事情更加離奇，尉文淵離職后15天，中國證監會(huì )對華銳進(jìn)行立案調查，一時(shí)間各種猜測蜂擁而來(lái)，有人稱(chēng)為避風(fēng)頭，有人稱(chēng)準備套現。對此，劉征奇的回應是，尉文淵對華銳風(fēng)電內部調整和改革的總體思路和大框架已經(jīng)完成了，以后需要在此基礎上去完善和梳理具體操作的辦法。

而對于尉文淵短短幾個(gè)月的工作，劉征奇評價(jià)說(shuō)，在外部市場(chǎng)不好，行業(yè)遇到冬天的時(shí)候尉總來(lái)到華銳風(fēng)電。這段時(shí)間，外部市場(chǎng)沒(méi)有太大起色，不可能像前幾年一樣有那么多的訂單。尉文淵在華銳風(fēng)電工作了8個(gè)月的時(shí)間，著(zhù)重從內部管理上挖潛力，在結構的調整、成本的控制、管理的精細化、經(jīng)營(yíng)的多元化等方面，做了很多工作。

劉征奇的難題

年輕新人接棒。就在尉文淵辭去董事、董事長(cháng)、代理總裁等一切職務(wù)的當天。

王原被董事會(huì )選舉為公司董事長(cháng)，同時(shí)聘任劉征奇為公司總裁。這距離韓俊良辭職，僅僅2個(gè)月零4天。這一現象也被外界解讀為“大重系”的逆襲。公開(kāi)資料顯示，王原和劉征奇，都曾得到韓俊良的提攜。王原此前擔任大連華銳重工集團股份有限公司副總裁，劉征奇則從2006年2月至今一直擔任華銳副總裁。

對于突然的人事再調整，劉征奇解釋稱(chēng)：“當時(shí)，華銳風(fēng)電董事會(huì )任命尉文淵為總裁，他對公司未來(lái)發(fā)展也還是有自己的考慮。畢竟華銳風(fēng)電作為業(yè)內龍頭企業(yè)，需要非常多的時(shí)間在行業(yè)里沉淀。所以這一次，不管是從董事會(huì )的角度，還是從公司的長(cháng)遠發(fā)展考慮，都是想把一些相對年輕的、有職業(yè)背景的人提拔上來(lái)，鍛煉一下。”

言外之意，在華銳有7年工作經(jīng)歷的王原、劉征奇就是有職業(yè)背景的年輕人。接力棒交到年輕人手里，顯然當下的華銳情況并不比韓俊良、尉文淵時(shí)代好多少，甚至有可能更糟糕。

華銳怎么辦？王、劉二人怎么辦？股東盯著(zhù)，員工盯著(zhù)，社會(huì )各界和媒體都在盯著(zhù)。劉征奇在接受采訪(fǎng)時(shí)反而顯得有條不紊：“首先，還是要保持市場(chǎng)占有率。第二，我們還要保證企業(yè)的運行質(zhì)量。第三，在產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)等方面全方位提高競爭力。第四，保持多元化的經(jīng)營(yíng)思路。”

現實(shí)是，除財務(wù)表現堪憂(yōu)外，以往最讓華銳驕傲的市場(chǎng)份額也在不斷縮減。2012年華銳新增裝機容量由2010年的全國第一跌至第三，市場(chǎng)份額僅為9.3%，大幅落后于競爭對手。

這種局面下，華銳的多元化顯然成為企業(yè)復興的重要手段。值得注意的是，華銳最大的競爭對手金風(fēng)科技，旗下設有風(fēng)電服務(wù)、風(fēng)場(chǎng)開(kāi)發(fā)等子公司。2012年，金風(fēng)科技實(shí)現風(fēng)電服務(wù)收入4億元，較2011年增長(cháng)6.87%。同年，金風(fēng)科技經(jīng)營(yíng)的風(fēng)電項目實(shí)現發(fā)電收入比上年同期上升82.91%。

劉征奇顯然也意識到了這一短板。“從降低成本的角度，華銳風(fēng)電原來(lái)單純地做整機的渠道，現在我們把一些原來(lái)的采購件轉化為自己來(lái)生產(chǎn)，擴大企業(yè)上游產(chǎn)業(yè)鏈，同時(shí)我們也在進(jìn)入服務(wù)行業(yè)。在風(fēng)電廠(chǎng)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，公司在快速發(fā)展時(shí)期獲得了一些風(fēng)電廠(chǎng)資源。行業(yè)形勢發(fā)展不太好的時(shí)候，我們也有意識地儲備了一些資源。今年市場(chǎng)好轉后，很多項目可以報批和實(shí)施了，因此還是有一些優(yōu)勢的?，F在我們在華東、西北、內蒙、東北、華北都有很多資源，今年就會(huì )開(kāi)始建設一批項目。但我們的主業(yè)還是風(fēng)機，不管是經(jīng)營(yíng)風(fēng)機，還是多元化產(chǎn)業(yè)，目的還是要把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量提高，效益上有保證。”劉征奇說(shuō)。

對此，一位熟悉華銳的業(yè)內人士告訴記者，華銳風(fēng)電初期裝的兆瓦級風(fēng)機運行了一段時(shí)間后陸續暴露出一些問(wèn)題，但是華銳很快將這些問(wèn)題進(jìn)行了改正，贏(yíng)得了部分客戶(hù)。由于華銳的總體裝機量在國內處于領(lǐng)先地位，未來(lái)幾年國內大部分風(fēng)機的質(zhì)保期都將結束，風(fēng)機服務(wù)、風(fēng)場(chǎng)投資等領(lǐng)域，會(huì )成為華銳多元化戰略最可行的選擇。

無(wú)疑，這對華銳當前的技術(shù)和管理水平是個(gè)巨大的考驗，劉征奇所面臨的挑戰或許才剛剛開(kāi)始。

面對華銳大量的負面評價(jià)，劉征奇坦然地將其描述為，企業(yè)發(fā)展過(guò)程中難免會(huì )遇到的問(wèn)題。顯然，其對于華銳的未來(lái)還是滿(mǎn)懷信心的。