油氣企業(yè)推進(jìn)數字化轉型需處理好“四大關(guān)系”

中國石油企業(yè)應清醒認識到數字化轉型過(guò)程中的挑戰，把困難估計得更充分一些，把路徑設計得更清晰一些，把方案做得更細致一些，特別注意處理好‘四大關(guān)系’。”

近年來(lái)，以“云大物移智”(云計算、大數據、物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能)為代表的新一波數字技術(shù)浪潮席卷各行各業(yè)。油氣行業(yè)作為傳統的重資產(chǎn)行業(yè)，在新時(shí)代如何推進(jìn)數字化轉型引發(fā)了越來(lái)越多企業(yè)高管和員工的關(guān)注。

根據一些機構的研究，雖然石油行業(yè)曾經(jīng)是數字化技術(shù)應用的領(lǐng)先者，但近年來(lái)該行業(yè)數字化行動(dòng)相對保守，相對其他行業(yè)已處于落后狀態(tài)。例如，咨詢(xún)機構伍德·麥肯茲在一份研究報告中認為，能源和自然資源領(lǐng)域的數字化轉型落后于零售、金融以及生產(chǎn)制造業(yè)。德勤在《2015年全球數字商業(yè)研究報告》調研了18個(gè)行業(yè)的高管后得出，與IT業(yè)、通信業(yè)和媒體娛樂(lè )業(yè)等數字化程度靠前的企業(yè)相比，油氣行業(yè)的數字化程度約為4.68(指數取值從0到10)，排在倒數第五名。

“落后就要挨打”。正如馬云在今年的云棲大會(huì )上所說(shuō)，“過(guò)去十年零售業(yè)所面臨的巨大痛苦很快會(huì )降臨到制造業(yè)。”油氣行業(yè)在數字化轉型中的落后的確容易讓石油人感到焦灼。特別是在中低油價(jià)削弱油氣公司盈利能力、替代能源競爭加劇、能源轉型持續深入推進(jìn)的背景下，油氣企業(yè)要想在充滿(mǎn)不確定性的未來(lái)能源世界中立足，主動(dòng)擁抱數字化浪潮、利用數字化技術(shù)提升企業(yè)競爭力是必然選擇。

在筆者看來(lái)，油氣企業(yè)推進(jìn)數字化轉型至少有三大功效：首先是利用數字化技術(shù)降低生產(chǎn)成本(麥肯錫認為，目前維護成本在桶油操作費中占比達到25%左右，僅大數據分析的預測維護技術(shù)就可將維護成本降低13%)。其次是利用數字化技術(shù)提升運營(yíng)管理效率。第三是利用數字化技術(shù)推進(jìn)業(yè)務(wù)轉型，特別是在從油氣產(chǎn)品提供商向“產(chǎn)品+服務(wù)”的綜合能源服務(wù)提供商轉型過(guò)程中，數字技術(shù)將發(fā)揮非常重要的作用。

然而，■從過(guò)去十年零售行業(yè)應對數字化沖擊的實(shí)踐看，有些傳統零售企業(yè)并非不知道推進(jìn)數字化轉型的重要性，他們也采取過(guò)一些轉型舉措，但最終成功者寥寥無(wú)幾。因此，中國石油企業(yè)也應清醒認識到數字化轉型過(guò)程中的挑戰，把困難估計得更充分一些，把路徑設計得更清晰一些，把方案做得更細致一些?！龈髌髽I(yè)應特別注意處理好“四大關(guān)系”。

第一，處理好戰略與執行的關(guān)系。在新一輪的能源轉型過(guò)程中，公司未來(lái)戰略遠景目標是什么，轉型方向在哪里?核心競爭力如何打造?在公司戰略轉型升級過(guò)程中，數字化技術(shù)能夠為公司貢獻什么價(jià)值?這是首先需要考慮的問(wèn)題。其次則是要認清公司數字化工作所處的行業(yè)方位，找準數字化戰略定位。公司是要成為數字化領(lǐng)域的領(lǐng)導者(leader)、快速跟隨者(fast follower)，還是隨大流(go with the flow)?不同的定位決定了不同的數字化投入規模，企業(yè)所面臨的風(fēng)險和收益也將不同。只有首先從戰略上明晰了公司數字化發(fā)展定位，在此基礎上循序漸進(jìn)推進(jìn)戰略實(shí)施，如此才能取得事半功倍的效果。

第二，處理好管理與技術(shù)的關(guān)系。從筆者近年來(lái)使用電信產(chǎn)品和服務(wù)的體驗看，國內不同企業(yè)間服務(wù)水平存在不小的差距，這些差距的背后最根本的可能不是技術(shù)手段的差距，而是管理和服務(wù)理念的差距。對石油行業(yè)來(lái)說(shuō)同樣如此。根據咨詢(xún)機構DNV-GL統計，落后的組織文化、制度和程序限制、文化限制等是影響很多油氣公司數字化進(jìn)程的因素。如果沒(méi)有觀(guān)念上的重大轉變(從管理到服務(wù)，真正樹(shù)立以客戶(hù)為中心的理念等)，沒(méi)有組織管理體系的重大變革(打破部門(mén)間壁壘及“信息孤島”等)，石油企業(yè)數字化轉型效果肯定會(huì )大打折扣。

第三，處理好投入和產(chǎn)出的關(guān)系。石油企業(yè)歸根結底是經(jīng)濟組織，需要講求投入產(chǎn)出回報。數字化技術(shù)投入能否與產(chǎn)出相匹配，這是很多石油企業(yè)高管必須考慮的因素。面對近年來(lái)層出不窮的數字化新技術(shù)，哪些技術(shù)是成熟的，能否帶來(lái)投資回報，潛在的風(fēng)險有多大?從前些年一些機構的調查看，有不少高管對數字化技術(shù)應用確實(shí)存在等待觀(guān)望心態(tài)，他們更愿意“隨大流”(go with the flow)，而不愿意當領(lǐng)頭羊(leader)。一位美國油氣企業(yè)高管曾引用諺語(yǔ)說(shuō)，“消費行業(yè)以及IT公司推進(jìn)數字化轉型是‘早起的鳥(niǎo)兒有蟲(chóng)吃’，但油氣行業(yè)的數字化轉型則是‘第二只老鼠才能吃到奶酪’”，可見(jiàn)大家都不想當數字技術(shù)應用的“小白鼠”。慎重甄別選用合適的技術(shù)，進(jìn)行合理的投入，并努力獲得較為豐厚的回報，應成為油氣公司推進(jìn)數字化轉型的指導原則。

第四，處理好自營(yíng)與合作的關(guān)系。近年來(lái)，國內互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在構建產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系和“護城河”過(guò)程中，有的企業(yè)更加強調集權和控制，有的企業(yè)則選擇去中心化的賦能，通過(guò)參股形式把“半條命”交給合作伙伴。兩種模式孰優(yōu)孰劣很難定論。石油企業(yè)推進(jìn)數字化轉型中也會(huì )面臨這些問(wèn)題。以建立數字化平臺為例，隨著(zhù)大數據時(shí)代到來(lái)，建立一個(gè)功能強大的數字化平臺以支撐企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展變得越來(lái)越重要。但石油公司是需要自建平臺，還是“借船出海”?從目前看，更多石油企業(yè)似乎是選擇通過(guò)與微軟、GE、亞馬遜等互聯(lián)網(wǎng)公司合作(例如BP公司將油井數據連入GE的Predix系統;殼牌公司將鉆探活動(dòng)產(chǎn)生的數據傳到由亞馬遜提供的服務(wù)器)。一些石油企業(yè)也在反向投資一些數字化創(chuàng )業(yè)公司(包括挪威國油投資一些從事石油鉆井自動(dòng)化的公司，殼牌、雪佛龍等公司聯(lián)合投資一些科技初創(chuàng )公司等)。在擁抱數字化過(guò)程中，預計油氣企業(yè)將變得更加開(kāi)放，跨界融合也會(huì )更多出現，開(kāi)放與合作可能會(huì )成為驅動(dòng)行業(yè)創(chuàng )新的重要動(dòng)力源泉。