五大發(fā)電集團重組格局猜想

有傳聞，五大發(fā)電集團將在今年十九大前完成新一輪重組。

可以印證五大將重組消息的，是剛剛結束的兩會(huì )上傳來(lái)的聲音：發(fā)改委副主任寧吉喆指出，煤電今年采取多種方式去產(chǎn)能，包括淘汰、重組、改造等方式。國資委副主任張喜武表示，堅持以“成熟一戶(hù)、重組一戶(hù)”的原則推動(dòng)央企重組，聚焦重點(diǎn)領(lǐng)域搞重組，加快推進(jìn)煤電行業(yè)重組整合，推動(dòng)解決產(chǎn)能過(guò)剩。

高層頻頻的表態(tài)以及近兩年一系列相關(guān)政策出臺，使煤電重組呼之欲來(lái)。而煤電重組最受關(guān)注的指向就是五大發(fā)電集團。實(shí)際上，五大發(fā)電自2002年組建起，就開(kāi)始了一場(chǎng)淘汰賽，然而重組利劍十幾年懸而未落。直到2015年中電投與國家核電重組成立國家電投，重組序幕才正式拉開(kāi)，但這次重組并未打破五大發(fā)電的傳統格局。

一直以來(lái)，五大發(fā)電的重組都是業(yè)內外關(guān)注的焦點(diǎn)和資本市場(chǎng)的敏感話(huà)題，尤其自國家電投成立后，關(guān)于五大再次重組與否，關(guān)于如何重組，社會(huì )各界各種猜測一直未有停止。對于已經(jīng)到來(lái)的2017年，在經(jīng)濟結構轉型、壓縮過(guò)剩產(chǎn)能和清退“僵尸企業(yè)”的重壓下，再結合政策風(fēng)向標，煤電重組似乎勢在必行了。

而重組之艱巨之復雜，毋庸贅言，猶如一場(chǎng)外科手術(shù)，即要做好術(shù)前配型，又要注意術(shù)后的排異反應。雖然國資委兩位數的數量控制目標使央企重組有一定的強制性和行政色彩。但越是這樣，越是要避免進(jìn)行簡(jiǎn)單的規模疊加，避免造成新的壟斷甚至混亂。不但要藉由重組提高企業(yè)資源配置的效率，促進(jìn)企業(yè)轉型升級，還要與國際接軌，打造具備國際競爭力的一流電力集團。

五大發(fā)電集團的重組路線(xiàn)，一是五大發(fā)電之間橫向兼并重組。從五大發(fā)電集團自身看，經(jīng)歷十幾年的大干快上，五大發(fā)電做大做強的同時(shí)面臨產(chǎn)能過(guò)剩、重復建設、惡性競爭、缺乏統一規劃的窘境，通過(guò)重組整合有利于優(yōu)化資源、改善競爭格局，提高行業(yè)集中度。這種方式的重組可以參考南北車(chē)合并、寶鋼武鋼合并。

不足的是這種重組方式其實(shí)沿襲了最初國資委“五進(jìn)三”的思想，能適當提高行業(yè)集中度，但并不能有效解決發(fā)電企業(yè)無(wú)序競爭、電力產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題。也不能從根本上化解煤電矛盾。對于發(fā)電集團轉型升級、提升核心競爭力，單純的“五變三”重組意義不大。

二是煤炭企業(yè)與發(fā)電企業(yè)的縱向重組。煤電聯(lián)營(yíng)由來(lái)已久，在以往的煤價(jià)漲跌過(guò)程中，電力企業(yè)和煤炭企業(yè)進(jìn)行了各種層級的互相參股、控股。截至2015年，五大發(fā)電集團合計煤炭產(chǎn)能30658萬(wàn)噸(國電集團為產(chǎn)量數據)。而神華集團同樣也早已進(jìn)入發(fā)電領(lǐng)域，2015年總裝機容量7851萬(wàn)千瓦。但目前的煤電聯(lián)營(yíng)大多是煤礦和電力項目獨立經(jīng)營(yíng)，合力效果不明顯。煤炭企業(yè)與發(fā)電企業(yè)重組，能夠形成全產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，發(fā)揮協(xié)同效應。

2016年五大發(fā)電集團利潤同比下降68.6%，其中第四季度同比下降96.6%。中國電力企業(yè)聯(lián)合會(huì )黨組書(shū)記、常務(wù)副理事長(cháng)楊昆預測：“煤電企業(yè)很可能在今年陷入全面虧損，將可能無(wú)錢(qián)買(mǎi)煤。”形成強烈對比的是，中國神華巨額分紅590億，不由得讓人猜想其目的是為其母公司神華集團并購重組注資。

三是跨行業(yè)重組或合并其他電力央企，實(shí)現規模擴張和價(jià)值互補。參考中電投和國家核電的重組，國家核電擁有核電技術(shù)，中電投擁有核電開(kāi)發(fā)資質(zhì)。在五大發(fā)電集團中，中電投規模最小，與國家核電重組合并后，中電投變身為三大核電巨頭之一。在2016年火電行業(yè)利潤整體大幅下降的形勢下，國家電投憑借能源結構和產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)勢，逆勢實(shí)現利潤132.1億元。

從行業(yè)整體角度看，可以根據各自特色選擇橫向強強聯(lián)合或縱向上下游產(chǎn)業(yè)聯(lián)合的重組方式。比如華能集團綜合實(shí)力較為突出，但清潔能源裝機占比相對較低，與大唐集團或華電集團重組可通過(guò)規模疊加提升競爭力，優(yōu)化電源結構,還可帶動(dòng)大唐華電提升管理水平。而一直盛傳的大唐集團與神華集團的結合也有其背后的邏輯，煤與電重組的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢有利于化解各自難題。國家電投重組后產(chǎn)業(yè)鏈比較完善，而且重組一年多的時(shí)間，正處于磨合上軌道的階段，不宜再次重組。

或者，來(lái)一個(gè)更大的重組，發(fā)電集團“五變一”，其實(shí)也有其可行性。但是，無(wú)論哪種形式的重組，重組只是第一步，除了資本融合，資源融合，還包括戰略融合、管理融合、文化融合。尤其是跨行業(yè)重組，要實(shí)現“書(shū)同文、車(chē)同軌”，重組后的融合才是更大難題。