中石油十年整合開(kāi)新局

編者按：持續重組是企業(yè)深化改革的重要方面。中國石油集團經(jīng)過(guò)近十年來(lái)不間斷的改革與整合，收到了精簡(jiǎn)機構、統籌運作、增強實(shí)力的成效，企業(yè)管理水平有了大幅度提高。
早在2000年，中國石油就已唱響 “持續推進(jìn)業(yè)務(wù)整合”的主旋律。面對世界金融危機，2008年以來(lái)，中國石油集團按照集約化、專(zhuān)業(yè)化、一體化發(fā)展思路，繼續加大資本運作，加快企業(yè)深度整合，剝離輔業(yè)，將打造管理扁平化和專(zhuān)業(yè)化作為整合的主要方向。
歸納看，中國石油集團上下游業(yè)務(wù)重組整合策略涵蓋以下幾個(gè)方面：
一體化整合。以資源優(yōu)化配置為重點(diǎn)，以發(fā)揮整體優(yōu)勢為目標，推進(jìn)上市與未上市務(wù)的一體化重組整合，呈現上游業(yè)務(wù)板塊向純油公司發(fā)展整合、煉化板塊整體納入上市公司的趨勢。
專(zhuān)業(yè)化整合。對工程技術(shù)服務(wù)、工程建設、裝備制造、生產(chǎn)服務(wù)等業(yè)務(wù)實(shí)施專(zhuān)業(yè)化重組，組建專(zhuān)業(yè)化公司，做大油氣相關(guān)業(yè)務(wù)，培育新的業(yè)務(wù)和經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)。
基地化整合。建立有序競爭的內部市場(chǎng)機制，按照市場(chǎng)化原則、專(zhuān)業(yè)化重組、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的總體要求，開(kāi)展基地改革，促進(jìn)節約型礦區建設。
上游：專(zhuān)業(yè)化與一體化
到2009年一季度，中國石油已完成上游業(yè)務(wù)的一體化整合，整合組建了上游陸地工程技術(shù)服務(wù)、工程設計、測井、地球物理勘探、管道工程、海洋石油工程技術(shù)服務(wù)等專(zhuān)業(yè)化公司。
中國石油集團上游業(yè)務(wù)的整合可分為兩個(gè)階段。
第一階段（2000-2004年），加快集團上游業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化整合，剝離輔業(yè)。
2000年，集團重組了對外工程和工程設計業(yè)務(wù)；2002年，整合測井和物探業(yè)務(wù)；2004年，集團整合了管道運輸和海洋工程業(yè)務(wù)。
第二階段是2005年到2008年4月，完成了上游未上市和上市油田企業(yè)的一體化整合，推進(jìn)專(zhuān)業(yè)化整合。
首先是整合集團海外油氣業(yè)務(wù)并入上市公司。2005年6月，中國石油股份間接擁有了中油勘探和中油國際在阿爾及利亞、哈薩克斯坦、阿曼等11個(gè)國家的油氣資產(chǎn)。2006年8月，它又收購了母公司持有的哈薩克斯坦石油公司(PK)67%的權益。
其次是加大國內上游業(yè)務(wù)一體化和專(zhuān)業(yè)化的整合力度。
集團按照“一個(gè)領(lǐng)導班子、一套機關(guān)機構、一體化管理、分開(kāi)核算、兩本賬運行”的原則，將同一地域的上市、未上市企業(yè)同步進(jìn)行一體化與專(zhuān)業(yè)化重組。從2006年開(kāi)始，到2008年第一季度，集團12家未上市油田企業(yè)全部完成一體化整合。
2008年4月對集團原工程技術(shù)與市場(chǎng)部進(jìn)行整合，成立了中國石油工程技術(shù)分公司，統一管理整合重組后形成的5家專(zhuān)業(yè)化鉆探公司，加上中國石油海洋工程有限公司、東方地球物理勘探有限公司和中油測井有限公司3家單位和中國石油鉆井工程技術(shù)研究院，中國石油集團工程技術(shù)服務(wù)板塊通過(guò)全面重組，形成了“5+3+1”的管理架構。
整合的第三個(gè)重要內容是實(shí)施礦區服務(wù)系統改革。經(jīng)過(guò)2006年在遼河石油勘探局等5家企業(yè)的試點(diǎn)后，2007年，全面實(shí)施礦區服務(wù)系統改革。73.2％的礦區參與改革，涉及從業(yè)人員占集團礦區服務(wù)系統總數的99%以上。各基地事業(yè)部按分公司組建，納入駐礦單位編制。同時(shí)，礦區服務(wù)業(yè)務(wù)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)“分開(kāi)運行、分開(kāi)核算、分開(kāi)考核”，積極推進(jìn)創(chuàng )新基地服務(wù)業(yè)務(wù)管理體制，完善各種配套改革。
煉化：結構調整
為了加快煉化業(yè)務(wù)發(fā)展，中國石油集團采取了對內加快整合煉化業(yè)務(wù)、對外收購國內知名煉化工程設計公司的策略。
按地域加快未上市煉化業(yè)務(wù)整合，并入上市公司
2005年，中國石油股份收購了母公司下屬部分煉化業(yè)務(wù)。
從2006到2008年，集團所屬10家未上市煉化企業(yè)全部完成一體化整合，業(yè)務(wù)納入上市公司統一管理。
加快煉化結構調整和產(chǎn)業(yè)布局
近年來(lái)，中國石油集團按照“集中、集合、集約、集成”的結構調整戰略，以及“調整東北、完善西北、強化華北、開(kāi)拓華南”的產(chǎn)業(yè)布局戰略，進(jìn)行了大型煉化生產(chǎn)基地和特色煉化企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局。
2000～2003年，中國石油股份將蘭州煉油和蘭州石化重組為蘭州石化分公司；將大慶油田化工總廠(chǎng)和林源石化合并組建大慶煉化分公司；重組潤滑油業(yè)務(wù)，成立潤滑油分公司；成立集科研、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo)售為一體的大慶油田化工集團。
2006年，中國石油股份先后對4個(gè)地區的煉化業(yè)務(wù)、7家煉化企業(yè)的潤滑油業(yè)務(wù)實(shí)施整合；關(guān)停吉化江南煉油廠(chǎng)、蘭化西區煉油生產(chǎn)區、鞍山煉廠(chǎng)等7個(gè)低效無(wú)效煉油生產(chǎn)區和小煉廠(chǎng)；關(guān)停報廢低效、高耗煉化裝置212套。
加快煉化銷(xiāo)售業(yè)務(wù)整合
2002～2004年，實(shí)施化工銷(xiāo)售業(yè)務(wù)整合，將化工生產(chǎn)與銷(xiāo)售進(jìn)行剝離，成立專(zhuān)業(yè)化的化工銷(xiāo)售公司，組建華南銷(xiāo)售分公司。
2006年，進(jìn)一步整合化工銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，組建了東北化工銷(xiāo)售公司、西北化工銷(xiāo)售分公司、中油海運有限公司。2008年7月，中國石油開(kāi)始對大區銷(xiāo)售公司、地區銷(xiāo)售公司進(jìn)行整合，減少管理層面，保留東北、西北大區銷(xiāo)售公司的職能，弱化其余5個(gè)大區銷(xiāo)售公司的職能，并兼任公司所在地的銷(xiāo)售。為突出重點(diǎn)地區成品油市場(chǎng)控制力，組建獨立的銷(xiāo)售公司，直接對股份公司負責。截至2009年一季度，煉油銷(xiāo)售公司由2006年的43家減至34家，其中大區銷(xiāo)售公司7家；化工銷(xiāo)售為6家大區銷(xiāo)售公司。
2006年底，中國石油股份已經(jīng)從母公司累計收購加油站近2000座。2008年6月更出資10.05億元收購母公司分布在國內16個(gè)省、直轄市及自治區的208座加油站及25座油庫等相關(guān)成品油銷(xiāo)售業(yè)務(wù)及資產(chǎn)，其中含8家經(jīng)營(yíng)成品油銷(xiāo)售公司的股權。至此，中國石油集團其他企業(yè)將不再經(jīng)營(yíng)成品油銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，徹底杜絕了同業(yè)競爭，提高了成品油銷(xiāo)售終端的控制力，實(shí)現了煉油銷(xiāo)售的一體化、集約化、專(zhuān)業(yè)化管理。
加快并購國內知名煉化工程設計公司，為快速發(fā)展的煉化業(yè)務(wù)提供支撐
中國寰球工程公司與中國紡織工業(yè)設計院（簡(jiǎn)稱(chēng)中紡院）被并入中國石油，使集團的產(chǎn)業(yè)鏈趨于完善，煉化工程建設能力得到增強，為其快速發(fā)展的煉化業(yè)務(wù)提供了支撐。
其他業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化
中國石油集團管道業(yè)務(wù)板塊按照“企業(yè)化管理、整體化調度、專(zhuān)業(yè)化施工和一體化運營(yíng)”的戰略，加快了管道業(yè)務(wù)的整合。
2006年，集團組建了調度控制、技術(shù)服務(wù)、維護搶修、管道封堵四個(gè)專(zhuān)業(yè)化體系。2007年，管道局所屬的10家輸油氣公司及油田企業(yè)油建業(yè)務(wù)中的長(cháng)輸管道施工業(yè)務(wù)整合并入中國石油股份下屬的管道公司集中管理。
在裝備制造業(yè)務(wù)方面，中國石油集團也加大了專(zhuān)業(yè)化重組力度。2006年，50多家裝備制造企業(yè)被整合為35家。次年整合的是鋼管制造業(yè)。中國石油天然氣管道局所屬的遼陽(yáng)市鋼管廠(chǎng)整體劃轉中國石油物資裝備（集團）總公司所屬的寶雞石油鋼管有限責任公司。2008年，集團進(jìn)一步重組整合裝備制造業(yè)務(wù)，成立了裝備制造分公司，歸口管理中國石油技術(shù)開(kāi)發(fā)公司、寶雞石油機械有限責任公司等5家企業(yè)，初步形成了寶雞、渤海、大慶、盤(pán)錦等幾個(gè)大型石油裝備制造基地。
2008年，中國石油集團還抓住世界金融危機的有利時(shí)機，通過(guò)收購、重組、合資合作，加快發(fā)展金融業(yè)務(wù)，培育新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)。
中國石油集團在2007年11月出資20億元收購珠海市商業(yè)銀行86%的股權，成為國內首例非金融機構收購商業(yè)銀行個(gè)案后，2008年為建立跨國金融機構網(wǎng)絡(luò )和集團全球資金管理體系，3月在香港成立了中國石油財務(wù)（香港）有限公司，是集團的海外結算中心、融資中心、資金管理中心。
為了做大金融業(yè)務(wù)，加快重組整合步伐，2009年，集團將間接持有中意人壽、中意財險公司的股權變更為直接持有。同時(shí)，新成立了資產(chǎn)管理部，負責集團金融平臺的搭建與管理。3月，增持中意財險公司股票，獲得控股權；4月，重組昆侖銀行，并在北京、大慶和長(cháng)慶油田三地設立分行；當月還與中國工商銀行簽署了戰略合作協(xié)議，進(jìn)一步拓寬集團金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域。以上種種，為其今后搭建金融平臺，包括發(fā)展銀行、保險、與外資組建基金公司等業(yè)務(wù)奠定了堅實(shí)基礎。
提升整體實(shí)力
目前中國石油集團正處于更加突出發(fā)展油氣業(yè)務(wù)、煉化布局結構趨于合理、整體協(xié)調發(fā)展的重要階段，需要通過(guò)加快整合上下游業(yè)務(wù)，特別是國內外業(yè)務(wù)一體化整合、專(zhuān)業(yè)化整合、非上市業(yè)務(wù)的整合，形成合力，加速發(fā)展，為集團整體上市奠定基礎。那么，中國石油集團的整合達到哪些效果呢？
上游業(yè)務(wù)是中國石油集團的核心業(yè)務(wù)。在這樣的背景下，中國石油集團以整合上游業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)，將其全部納入上市公司管理，提高了勘探開(kāi)發(fā)效益和資源利用程度，有利于拓展國內外油氣市場(chǎng)，精簡(jiǎn)機構，實(shí)現集約化、一體化的管理，可進(jìn)一步提高上游板塊的贏(yíng)利能力。
2008年，集團按照集約化、專(zhuān)業(yè)化、一體化原則，對工程技術(shù)、工程建設和裝備制造業(yè)務(wù)實(shí)施了大規模專(zhuān)業(yè)化重組與業(yè)務(wù)整合，打破企業(yè)界限，促進(jìn)了技術(shù)和管理的優(yōu)勢互補，推動(dòng)了生產(chǎn)要素和資源的優(yōu)化配置，油氣核心業(yè)務(wù)與工程技術(shù)服務(wù)等業(yè)務(wù)整體協(xié)作的綜合優(yōu)勢更加突出，建立了較為完善的總部、專(zhuān)業(yè)分公司、專(zhuān)業(yè)化公司的三級業(yè)務(wù)管理體制。
煉化板塊是中國石油集團增加價(jià)值、增長(cháng)利潤的重要環(huán)節之一。中國石油集團為了建設綜合性國際能源公司，做大煉化業(yè)務(wù)，加快了集團與股份煉化業(yè)務(wù)的整合，統籌國內外兩種資源，實(shí)現投資和煉化一體化的集約化管理，減少同業(yè)競爭，提高了產(chǎn)業(yè)集中度，加快了煉化一體化大型生產(chǎn)基地的建設，進(jìn)一步增強該板塊的競爭力。
“綜合性國際能源公司”是中國石油的戰略目標。目前該集團的海外營(yíng)業(yè)收入約占總收入的15％左右，距離跨國公司標準還有較大差距。因此，從油氣、國際貿易、工程技術(shù)服務(wù)和裝備制造等方面加快整合國際業(yè)務(wù)，是提高國際化程度的重要方面。
近年來(lái)，中國石油集團海外油氣收購、簽訂合同日趨增多，需要集中統一規劃海外投資和勘探力量，協(xié)調發(fā)展，以提高國際化業(yè)務(wù)的發(fā)展速度。未來(lái)中國石油集團將會(huì )整合海外五大油氣合作區的業(yè)務(wù)，實(shí)施上下游一體化管理模式，進(jìn)一步提高國際化經(jīng)營(yíng)能力。
在國際貿易方面，近年中國石油集團的國際貿易額快速增長(cháng)。加快發(fā)展國際貿易、提高海外營(yíng)業(yè)收入是其重要策略之一。整合其擁有的2家國際貿易業(yè)務(wù)顯得非常必要。通過(guò)整合，提高了海外業(yè)務(wù)管理集中度，加強了國際市場(chǎng)控制力，提高了跨國經(jīng)營(yíng)的靈活性。從中國石油集團的發(fā)展戰略分析看，今后將會(huì )繼續加強海外煉化公司的收購，大力發(fā)展國際貿易，積極建立國際油品銷(xiāo)售中心，延伸下游產(chǎn)業(yè)鏈。
總之，中國石油集團經(jīng)過(guò)近幾年一系列的改革與整合，收到了精簡(jiǎn)機構、統籌運作、集中力量、增強實(shí)力、提高效益的成效，為實(shí)現戰略目標創(chuàng )造了很好的條件。從近年來(lái)中國石油集團市場(chǎng)擴張的發(fā)展勢頭和雄心勃勃的發(fā)展規劃看，今后該集團還將在原有基礎上進(jìn)一步鞏固和完善重組整合的成果，加大海外業(yè)務(wù)上下游一體化的整合，形成國內外業(yè)務(wù)一體化、上下游一體化的完整產(chǎn)業(yè)鏈，并繼續深入推進(jìn)重組整合。